运用“四维时空”系统思维积极开创业财融合新局面——以厦门航空为例

□ 厦门航空有限公司规划财务部 陈松长/文

党的“十九大”报告指出，我国经济进入新时期，经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。新时期，厦门航空（以下简称厦航）面临着比以往更加激烈的市场竞争，效益出现下滑。在这种情况下，紧跟时代发展步伐，进行经营管理模式转型，实现更高质量的发展成为厦航应对竞争的有效抓手。厦航财务在“精细化财务管理”理念和“大财务管理”模式下，始终推进业财融合并实现了财务管理水平行业领先。新时期，厦航财务在传承优良传统的基础上，运用“四维时空”系统思维，积极探索，创新求变，积极推进业务融合，引领公司高质量发展。

业财融合概述

所谓业财融合主要是在企业运行管理中，根据企业发展战略目标，财务部门需要与各个业务进行有效配合，将企业汇总的各项业务与财务进行更好地融合，实现经济效益的提升。在此过程中，提升财务人员管理能力，开阔财务人员视野、提高财务人员站位，从而将财务会计工作朝着管理会计以及战略会计的方向发展，促进财务业务一体化发展，实现公司价值最大化。

新时期厦航业财融合的重要意义

(一)适应公司发展需求

当前厦航正处于规模化、集团化、国际化发展的关键时期，这是实现“厦航梦”的必经阶段，也是高质量发展的必然之举，但也不可避免地带来发展、效益和管理压力。通过进一步推动业财融合，能够有效创造价值，不断适应公司发展需求。特别是财务人员在融入业务、熟悉业务后，能够发挥自身优势，帮助公司掌握发展动向，明晰发展方向，解决发展难题，助力公司实现长远发展；能够为公司出谋划策，帮助公司提升效益，实现高质量发展；能够思考解决大企业中存在管理难度加大、决策效率下降、内外压力增加等困难，为公司管理创新与管理提升提供经验。

(二)确保财务管理水平领先

厦航财务一直以“财务一流”要求自己、鞭策自己，经过20多年的持续摸索与实践总结，形成了厦航特色的财务管理体系、管理理念和管理模式，铸就了“精细化财务管理”、“大财务管理”等金字招牌，总结提炼了“四维时空”系统思维，2018财政部还将厦航“大财务”管理模式列入首批管理会计案例库。在新时期环境下，互联网+、大数据、云计算、物联网、人工智能等新技术、新模式不断催生指数变革，厦航财务必须顺势而为，因势而变，与业务部门一起定战略、控风险、提效益，促进财务工作的转型升级，实现自我突破、破茧成碟，让厦航财务管理始终走在行业的前列，始终保持先进性和行业领先水平，成为公司重要的竞争优势。

厦航推进业财融合的管理实践

“业财融合”对厦航财务来说，其实并不是一个新名词，也不是全新的要求。回顾过去二三十年的发展历程，可以说，厦航的业财融合一直在路上、一直在前进，一直在超越。例如营销方面根据不同发展阶段总结出“保本就飞、保变多飞、高效精飞”的模型及配套的保本点和保变点工具；在成本方面推行餐食备份优化、机上塑料餐具“瘦身”、头等舱休息室效益提升项目等。

“四维时空”系统新思维，这是新时期厦航从“精细化财务管理”的深度挖潜、广度拓展及“大财务管理”的高站位、全过程管理理念中提炼出来的思维方法。它是厦航财务管理工作多年的实践和积累，强调财务人员要突破思维定势，从“广度、深度、高度、时间”四个维度，全面查找业务或管理中存在的短板，寻求改进提升的方向，再“对症下药”，运用合适的方法加以改进。

新时期，厦航在建立财务共享中心的同时成立了专门的业财机构，目的是在大幅提高财务核算质量和效率的同时，将更多的人力资源解放出来从事更多能够增值的管理活动。到目前为止，已有70多人从财务核算中脱离出来专门从事业财工作，积极运用“四维时空”系统新思维，从“高度、广度、深度和时间维度”四条路径全力推进业财融合，如图1所示。

(一)高度

在高度上，要提高站位思考问题，全面审视经营管理。厦航建立了“战略—资源—绩效”SRP战略管理体系，实现资源管理与公司战略目标、绩效管理彼此联动，更好地实现公司战略目标与长远发展。以从大巴车辆的预算审批到推动公司后勤保障业务外包为例：厦航某分公司以总部员工享有上下班班车为由向公司申请3台大巴车、每台车70万元的预算。分公司人员不多且住址分散，厦航财务经过评估认为该项目极不经济，会造成资源严重浪费，建议调整成费用预算。预算审批后，厦航财务没有停止思考，而是提高了站位，对公司总部班车项目进行审视，发现几十部大班车，每部配有1.5名司机，只接送员工上下班，存在资源极大浪费。最后经过厦航财务慎重评估与积极推动，公司最终改变了实施多年的后勤业务自有保障模式，将大巴车外包给下属旅行社，这样大巴车不仅可以接送员工上下班，还可以接送旅客和对社会经营，从而提高了大巴车资源的使用效率。

(二)广度

在广度上，要拓宽管理领域，实现管理“零”死角。厦航建立了“战略规划—预算管理—采购管理—合同会签—付款管理—执行评估”风险管理体系，厦航的每项业务活动必须以战略为方向，经过预算、采购、合同审核才能进入付款环节，金额大的投资项目实施后还需要进行事后评估，根据评估结果调整后续的业务计划和投资方向。因此，一方面，厦航风险管理要求“财务人员懂业务”，新时期，厦航财务不再呆在办公室里核算编表，而是带着翔实的财务数据，深入各单位学习业务，了解需求，协助大家做好战略宣贯、合同谈判、项目评估、预算申请、资产管理、绩效指标分析、效益贡献奖申报等一系列工作。另一方面，也要求“业务人员懂财务”，通过财务深入一线，带动业务人员了解各项财经纪律要求，学会从财务管理角度考虑问题，形成“人人懂财务、人人会算账”的管理氛围。

(三)深度

在深度上，业务上要做到精打细算，使最小投入发挥最大产出，管理上做到持续改进、追求极致、深挖财务管理价值。厦航推行了“精细价值核算”经营管理体系，通过划小核算单位，细致分析投入产出动因，帮助业务部门建立起主动算账的意识和能力，推动自主管理。例如，厦航财务给每个分公司出报表，核算投入产出，考核投入产出比，用客观数据把分公司局部效益与公司整体效益关联起来，把职工的钱袋子和公司的大效益关联起来，让每个分公司的每个人都投入到效益的争夺战中，都把公司当成家，主动作为。

(四)时间

在时间上，要管理关口前移，全过程管理。厦航财务的“六项职能”要求财务人员从事后的核算与监督，向事中的控制与服务，以及事前的引导与预警延伸，做到全过程的有效管控，即在业务开展前，先进行经济性评估，在业务开展过程中注意过程管控、不放过每个可能的内控薄弱环节和节约成本的空间，在业务开展后总结经验，及时纠正存在问题。以资产管理为例：厦航财务要求大项资产实行“全生命周期管理”：购买前做好评估，看是否符合公司战略规划、是否经济；购买时要把好采购关、合同关，争取最优的采购条件；购买后要严格验收并持续跟踪资产使用情况，以此实现全过程管理。

结语：

新时期，厦航“四维时空”系统新思维已深入业财融合的方方面面，开创了业财融合的崭新局面。厦航不仅成立了专门的业财机构，一部分高素质的财务人员已从财务核算中脱离出来从事业务财务工作，为业财融合提供了物理上的硬支撑；而且厦航逐步建立起来的“SRP”战略管理体系、“六环相扣”风险管理体系、“精细价值核算”经营管理体系和厦航财务的“六项职能”，也已成为业财融合的软支撑。