移动互联网时代物业管理商业模式升级路径探索——基于战略增长的管理框架

黄汝丽

（广州工商学院，广州 510850）

移动互联网时代，商业模式升级已成为商界和学术界最为关注的话题。作为“后金融危机”时代的致胜法宝，一个全新的商业模式短时间内能让一个企业远离竞争激烈的“红海”，获得广袤无边的“蓝海”。这也是为什么商业模式创新被众多资本机构所青睐，成为吸引资本的杀手锏。在“互联网+”助推产业转型升级的浪潮下，“物业+互联网”是行业的发展趋势，是传统物业服务企业由管理型模式向现代化物业服务企业的经营型模式转型的契机。如何创新商业模式、实现转型升级成为传统物业服务企业亟待探讨的课题。

一、移动互联网时代传统物业管理商业模式的弊端

近40 年来，我国物业管理行业取得了明显的进步。自1981 年中国第一家物业管理公司在深圳成立，截止到2017 年，全国物业管理企业约18万家，从业人员800 多万人。物业管理面积不断增长，2017 年达到193.7 亿平方米，国内行业产值已达到数百亿元。物业管理公司在资本市场也越来越活跃，截止到2017 年末，登陆新三板的物业管理公司达到60 家。物业服务人员的素质不断提高，物业服务水平和经营能力在不断增强，无论是数量上还是质量上，跟以前相比较都发生了很大的变化。但是中国物业管理行业整体发展仍属于初级阶段，多数物业管理企业尤其是中小企业仍在沿袭传统物业管理模式，经营理念保守、服务理念滞后，缺乏创新管理思维和云计算、大数据技术的主动引进，由此导致普遍盈利空间狭窄，收益率低。据统计，2015 年北京市建委小区办进行随机抽样调查，全市有6 成社区物业费收缴率不足80%。人员成本上涨、监督管理难、业主需求提升等多样问题，让物业公司面临前所未有的挑战[1]。

（一）人力成本刚性上升，盈利收益微薄

物业服务企业属于劳动密集型企业，随着最低工资标准不断上调，相应的社保福利同步调整，劳工成本不断提高，以及通货膨胀加剧令能耗和物料成本持续增加，导致物业服务成本持续上升。另一方面，物业公司收费标准却很难同步，费用增长程度远低于劳工成本上升幅度，导致物业服务企业传统业务盈利率下降，物业企业面临的形势愈发严峻[2]。

（二）管理低效率限制了行业发展

传统的物业管理服务，主要依赖纸质文件、大量人力、过往经验和既有的制度与流程。各种物业消息主要通过打印、人工张贴、挨家挨户通知的方式，传递到业主手中，这种方式成本高而且难以保证送达率。传统物业收缴物业费依靠人工统计，工作繁琐又容易出错，过往记录不好保存和查找。业主投诉建议、报事报修人工纪录难以管理跟踪。人工登记社区人员出入，管理难且存在漏洞风险。传统物业管理效率提升过程中遭遇的难题还不止于此。单纯依靠人力沟通导致管理层同一线服务人员之间的信息传递不畅，传统的顾客满意度采集机制也难以反馈真实的物业服务情况。

（三）服务专业性参差不齐，业主体验差，缺失归属感

服务水平一直是制约我国物业管理行业发展的主要瓶颈。2017 年取消物业服务企业一级资质核定之前，全国具有一级资质的物业管理公司仅约有1200 家，约占1.6%。不同物业公司的服务水平参差不齐，无视业主权利、承诺的服务做不到、乱收费等问题在行业内不同程度地存在。一方面公司过度追求利润，导致物业服务“敷衍了事”，业主体验较差；另一方面，物业员工素质不高，服务意识不到位，导致服务质量大幅下降。业主与物业之间缺乏交流，业主与业主之间没有互动，缺失归属感。服务主体的专业性较差和被服务主体的体验意识觉醒之间的矛盾越来越严重。业主服务预期越来越多，物业服务升级需求明显。

二、移动互联网时代物业管理商业模式转型机遇

传统的物业服务企业作为劳动密集型和简单服务提供者，这种模式限制了物业行业的发展，决定了物业服务企业的盈利空间十分狭窄，服务的质和量都与人民群众的要求有较大差距。与此同时，在移动互联网的冲击下传统物业管理商业模式如何转型升级、优化服务、创造增值利润成为整个行业亟需探讨的问题。

移动互联网的发展，带来了各种新型产业的兴起，智能手机、小程序的广泛应用彻底改变和颠覆了人们的工作、生活甚至是思维方式，也给物业管理开展工作和增加盈利带来了全新的机遇。

（一）移动互联网让物业管理更高效

从物业行业视角看，物业企业通过互联网技术，为业主提供智能安防平台、管家服务平台、便民服务平台等运营平台，使各项工作无需在桌面上、电脑里才能完成，企业可随时随地发布通知、公告，响应客户诉求；业主可获得在线缴费、报修和投诉等便捷服务。借助互联网移动技术管理工具，可以实现传统物业管理时间和空间的转换，过去需要几个星期才能完成的工作，现在可能手指一点几秒钟就完成了。这样既可以提高物业企业的运行效率，又可以缓解劳动力不足带来的人力成本升高的风险。

（二）移动互联网让物业管理内容更丰富

借助移动互联网技术，业主只要通过物业APP，就可以及时便利地了解到小区的最新信息和公告，可以随时随地报修、投诉，与物业互动、购买生活品，并能送货上门，还能通过物业APP 找到家政、洗衣、理财、外卖、教育等其他日常服务内容，通过线上下单甚至支付，能极大地方便小区住户。从业主视角看，丰富的社区生活场景搭建突破了传统物业管理内容，业主与物业之间有温度的连接能大大改善业主的生活体验。从企业视角看，在为客户创造价值的同时，也建立了聚合供货商、服务商、业主与物业在内的社区生态圈。

（三）移动互联网赋予物业新的内涵与价值

“互联网+物业”不是移动互联网与物业的简单相加，而是互联网与物业管理行业的深度融合，是运用互联网技术对物业管理行业进行改造[3]。改造的结果是除了能带来传统物业管理手段的改进和物业服务效率的提升，更将带给业主良好的物业服务体验，以及其他增值服务需求的最大限度满足。物业公司应顺应移动互联网趋势，借助现代化技术和工具，改变工作思路、创新工作方法，探索现代化的物业管理模式和社区商业模式，重新定义和审视物业的价值。

三、移动互联网时代物业管理商业模式探索——基于战略增长的管理框架

（一）物业管理行业战略增长机会

通俗地说，商业模式就是赚钱的商业逻辑，商业模式升级的任务就是寻找一种挣钱的途径，让客户乐意支付。因此，商业模式首先要解决的问题是增长机会是什么。物业管理行业增长机会一般来源于三个方面：

1.物业行业未来的核心趋势

移动信息技术的导入、社会资本的注入和先进管理模式的实施给物业行业的发展带来了创新与活力。移动信息技术的应用优化了服务品质和客户体验，也极大地降低了管理的成本，提高了管理效率，提升了物业管理行业管理信息化、科技化程度。移动信息技术还将推动物业管理企业组织架构体系的优化和升级，拓宽了物业企业的盈利渠道，驱动企业快速发展。

2.物业行业的痛点

我国物业管理行业的痛点是较低的客户满意度。首先随着经济社会的发展，业主对物业有更高的要求：更整洁、安全、人性化的物业基础服务和更便利的社区增值服务。另一方面，我国的物业管理费采取最高限价政策，在人力、物力成本持续上涨的情况下，物业公司很难盈利，只能降低服务质量或变相增加收费项目，在高期望和低现实双重因素的作用下，我国物业行业的客户满意度普遍不高。

3.物业企业自身的资源和能力

物业企业与业主之间是抬头不见低头见的“强关系”，长期的这种近距离相处建立了业主对物业的信任优势。在“互联网+物业管理”的过程中，任何线上的业务开展都离不开线下的地面推广、资源整合以及运营服务，跟其他商家相比，物业企业拥有天然的用户数据，可以对业主大数据进行深度的挖掘和应用；由于地理位置上的“近水楼台”，物业企业能够在很大程度上降低物流成本，从而能够在价格上提供有竞争优势的个性化服务。所以物业公司才是社区最深入的植入者，是距离业主最近的最后一公里的守卫者，是社区O2O 的最好载体。物业企业掌握的各种资源与互联网结合后具有非常强的流量效应，增值前景非常可观。

（二）互联网思维下，物业管理商业模式升级路径

1.从劳动到技术

传统物业管理侧重对物的管理，包括对物业范围内的房屋、公共设施、和环境等项目的管理。在管理的过程中，较多采用人防的管理方式，劳动密集型特点突出，工作人员较多而技能要求低。传统的服务模式显然已难以满足人们对居住条件和居住环境的多层次和多样化要求。移动互联网条件下，运用信息化系统、大数据对传统物业进行改革，在安防、监控等方面实现技防，实现了物业管理的标准化、自动化和集约化。

2.从线下到线上

以查验为例，传统物业管理的工作模式是员工拿着一张纸、一支笔，去到配电房、电梯井等一个个终端设备去检查记录到表格，然后回到办公室再一个个录入到文档或者储存到电脑里。整个操作是一个线下的过程。在移动互联网条件下，物业管理的工作模式是员工手拿一个移动终端，现场查验的时候，可以直接扫描二维码，也可以拍照、录像，或用文字做记录，然后点击上传，就直接存储到服务器了，物业缴费、报修、投诉功能都能实现业主线上自助性服务。

3.从单一到多元

传统物业管理的重心在于对物的管理，对房屋及配套设施的养护维修，对小区环境和秩序的维护管理等。互联网条件下，物业管理的重心从对物的管理转移到对人的服务，更加关注业主的需求，将互联网作为渠道提供物业服务，借助物联网技术，增加传统物业不具备的功能，提供社区便民服务、精细化增值服务和高端定制服务，将社区家居、社区物业、社区服务等整合在一个高效的信息系统之中，形成业主、物业、商家互惠互利持续发展的方案，有机的把物业、社区O2O 商务、社区邻里关系进行连接，使业主、服务提供者、物业更高效的融入社区服务的场景，实现物业管理智能化、信息化。

四、移动互联网条件下物业管理未来的主要创新盈利模式

（一）基于互联网的“物业+电商”模式

社区电子商务平台运营模式即社区O2O，是指社区用户和商家借助电子商务，进行线上和线下资源的互动整合，完成服务或产品在物业社区“最后一公里”的配送，形成商业闭环[4]。其核心是通过整合物流、物业和供应商资源，构建业主与物业、用户与商家及上门服务提供者之间连接的平台。社区电子商务平台是新零售的核心代表，在此模式中，社区电商平台就是一个组织者，一边低成本地组织用户，一边组织性价比高的商品，在最靠近消费者的地方——社区进行资源匹配。

社区电子商务区别于传统电子商务运营模式：消费对象上，传统电子商务的消费者比较分散，而社区电子商务的消费群集中为小区居民；盈利方式上，社区电子商务在交互式物业管理的基础上，为客户提供多层次、多样化服务，从而获得增值收益。

（二）基于互联网的“物业+教育”模式

随着业主对物业服务质量要求的提升，物业服务不仅是给予业主基础的物业管理服务，更是提供让业主有归属感，有参与度的增值服务。社区教育虽然在整个教育体系中还处于辅助和补偿地位，但越来越显示出其不可替代的作用。2016 年6 月，教育部等九部门下发《关于进一步推进社区教育发展的意见》，更是彰显了社区教育的重要性。

基于互联网的“物业+教育”模式是社区教育的主要模式，它具备别的模式不具备的优点。首先，时间的浪费是我们生活中最大的成本，家长愿意出钱就近接受教育，“物业+教育”方便快捷；其次，内部传播快，社区是一个相对封闭的圈子，社区教育做的是熟人经济，信息会迅速在社区圈子里传播，当然信息传播是双刃剑，所以要塑造“物业+教育”的口碑。

（三）基于互联网的“物业+养老”模式

我国已进入老龄化阶段，养老问题日趋显现。社区养老、家庭养老、机构养老是我国养老的三种主要模式。目前，越来越多的地区开始探索利用物业服务开展养老服务。物业养老服务是物业服务企业以社区为平台，整合社区内各种服务资源，为老人提供衣、食、教、医等服务。

一方面，在移动互联网条件下，物业服务企业开展社区养老具有独特优势。我国目前家庭养老能力下降、养老机构总体供不应求，物业服务企业以社区为平台，整合社区内各种资源，为老人提供生活护理、家政服务、精神慰籍、疾病陪护等养老服务，这种兼顾家庭和社会的养老模式，老年人居住自己家中，同时也可以享受社区老年服务机构提供的各类养老服务，既可跨越机构养老的文化障碍问题，又可解决家庭养老服务不足的难题，已经成为破解我国养老困境的一种新兴模式。

另一方面，物业服务企业开展社区居家养老具备可行条件。物业所接管的项目中，开发商在交付时除了配备物业用房、社区用房、活动用房等配套性房屋，有的还将会所、运动场、娱乐中心、康乐中心等交与物业打理。物业可以充分利用这些资源为老人开展各项服务。物业的服务对象是业主，居家养老的客户群体也是业主，双方更容易沟通，也更加容易产生信任。“物业+养老”是一个多方共赢的居家养老新模式。社区老人、物业公司双双受益，物业增加了创收的机会，老人愿意在熟悉的环境中得到家门口的物业提供的多项化的养老帮助。

（四）基于互联网的“物业+金融”模式

基于互联网进行的资本运作，大多数是基于线上开展的，而“物业+金融”是基于线上线下开展的业务形态，是围绕居家社区平台，以社区居民为服务对象的线下线上相结合的全新的金融服务模式，“物业+金融”与传统的金融服务相比有以下优势：

1.解决了供应在时空上错配的问题

传统的金融服务需要去银行办理，和上班时间发生冲突，在时间上发生了错配，到银行办理业务基本都需要花很长的时间排队，空间上也发生了错配，而在社区金融的场景服务当中，可以很好解决供应在时空上错配的问题。

2.为社区居民提供一站式金融服务

“物业+金融”是基于社区服务平台的基础上进行业务展开的，线下有物业人员或金融服务人员进行针对性的服务，未来会向社区家庭的财富管理发展，能够为家庭提供一站式金融服务。

3.实现金融产品与物业服务的绑定

“物业+金融”将实现金融产品与物业服务的绑定，比如金融产品会与停车费、物业费的缴纳结合起来，能同时降低获客成本、增加用户黏性和让用户的利益最大化。

4.利用物业收集的大数据实现风控

社区居民同时是金融产品的消费者，金融服务与社区生活深度融合，物业在全方位掌握社区居民相关数据的基础上，通过数据挖掘能有针对性地提供金融产品与服务。

五、移动互联网时代物业管理商业模式升级注意事项

（一）做好物业基础服务，取得业主信任是根本

在移动互联网条件下，很多物业企业纷纷开始探索“互联网+物业”商业模式，提供多层次多品种的增值服务。但是，如果为了开创全新的商业模式而弱化了物业的本职工作——物业基础服务，那将会导致物业服务行业陷入更加恶性循环的状态。物业公司的根本使命是提供小区安保、物业维修、供水供电、社区公共设施维护等等基础服务。如果连最基础的物业服务都不能让社区居民满意，就想要创新物业模式，是本末倒置的行为，会直接影响物业的形象和业主对物业公司的信任。基础服务做好了，业主满意度高，物业公司便与业主建立起互信关系。这等于做好了客户黏性，对于开展“互联网+物业”时增加客户规模有决定性意义[5]。

（二）加强商业合作，提高资源整合是关键

物业管理公司作为距离社区消费群体最近的实体，具有做“互联网＋物业”天然的优势，但由于物业天生缺乏互联网基因，因此需要采取资源整合的方式与市场上的互联网企业、商家和物流企业开展商业合作。“互联网＋物业”的体量很大，包含了社区的各个垂直行业，同时本地化属性又非常强,其核心在于资源的整合。在未来的“互联网＋物业”大战中，模式、产品、营销等都可以复制，但整合资源的能力是难以复制的，物业公司需要做好用户端和商户端的资源整合，通过平台完成服务提供者与消费者之间的消费关系对接。“互联网+物业“的出路，也就是发挥互联网、资本、商家、物业的各自优势，线上线下资源整合，然后参与者各享其利。