沃尔沃建筑设备实施全员参与的“V-123”改进系统的实践经验（上）

◆贺玉梅 / 文

一、企业概况

沃尔沃建筑设备（中国）有限公司成立于2002年3月成立，是全球知名的沃尔沃集团全资子公司，主要生产和销售履带式挖掘机。2017年销售收入13亿，累计超280亿元，市场排名第7位。公司以“以运输解决方案推动社会繁荣”为使命，以“成为团结友爱、富有创造力的组织”为愿景，以“客户成功、相互信任、勇于变革、绩效卓越”为价值观，形成了以“诚信、协作、执行、主动、沟通、学习”为员工核心素质的企业文化。

二、项目背景

质量管理中的质量改进，为的是向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量改进是全面质量管理中“广义质量”的概念，其改进活动涉及质量管理的全过程，改进的对象既包括产品（或服务）的质量，也包括各部门的工作质量。

公司的生产运营采用集团统一的精益管理系统（VPS）。精益管理系统共包含5大原则22个子模块，其结构如图1。通过贯彻精益管理系统的理念及工具使生产过程逐步实现多品种混线柔性化生产模式，以快速应对市场需求。

图1 精益管理系统图

公司利用多种渠道识别改进机会，针对其涉及的问题的复杂程度采用对应的改进方法，如图2所示。公司先后导入多种质量管理方法和工具，如QC小组、六西格玛和精益生产，已形成《员工建议管理流程》、《8D管理流程》、《QC改进项目管理流程》及《6δ改进项目管理流程》。

图2 改进机会识别系统图

2015年下半年开始，工程机械行业市场需求持续走低，考虑到内外部环境的变化，为持续保持行业竞争力，公司决定对各项改进活动进行整合和优化，形成结构化的改进系统，通过深化改进文化以促进全员参与，依托全员智慧，实现运营过程的高绩效，最终达成集团的战略规划。

三、基于全员参与的“V-123”改进系统的实施与运行

（一）“V-123改进系统”综述

“V-123改进系统”是一个战略驱动的结构化持续改进体系，核心思想是以改进文化促进全员参与，通过同一平台对各项改进活动进行综合管理，包括可行性评价、实施接管跟踪、奖励和知识分享。其管理模式如图3，主要包括如下内容：

图3 改进系统模型图

一个中心：以深化持续改进文化为中心；

二个平台：改进信息化平台和季度改进竞赛平台；

三大结构化流程：改进实施流程、知识管理&标杆引领流程和激励流程。

（二）“V-123改进系统”实施的关键创新点

1.战略驱动持续改进文化

改进文化包含领导力、零缺陷和全员参与。1）领导力体现在身先士卒推动改变，参与改进，设定相应目标加以引导和考核。2）借助灵活多样的互动培训、主题活动提升员工零缺陷意识。3）全员参与。OD是Operation Development（运营发展）的缩写，是为提高各工作流程的竞争性而建立的工作流程，鼓励全员参与改进活动。基于精益制造理念的改善周（Kaizen Week）活动是OD活动的进一步深化。

2.多样化改进信息化

公司开发了改进应用系统，实现了在线查询、可行性审批、改进措施及结果记录、积分管理以及经验分享，提高了改进过程和知识管理的有效性。信息化手段介入改进流程，极大地提高了工作效率和内外部信息分享，如与客服支持热线信息的链接，建立企业微信（公众平台）与外部用户信息接口，与集团标杆学习平台（G2G）实现信息分享等。

3. 清晰的流程结构化改进地图

本案例基于价值供应链，对改进来源、问题升级路径进行整合；建立各级人员改进能力阶梯，并坚持内外部培训相结合的方式，促进改进能力的提升。

4. 能力发展矩阵和完善激励机制

构建能力发展矩阵，并从激励原则、激励类型和激励方式三个方面整合和优化激励机制，以明确的指导方向调动全员的主动性、积极性和创造性。

（三）基于全员参与的“V-123”改进系统构建

1. 构建目的、范围、关键领域及推进组织结构及职责

本系统构建的目的是基于以往的改进活动进行统一规划，进一步推动全员参与，希望在效率、成本方面取得期望效果，以应对内外部经营环境的变化，实现战略规划。因此，本系统涵盖公司内所有改进，即安全、质量、交付、成本、环保和能力发展6个方面（SQDCEP）。通过充分发挥领导作用、强化信息化技术应用和策划内外部标杆管理，进一步深化持续改进文化。

本改进体系由推进委员会和工作小组共同组成。

推进委员会由各部门负责人组成，承担如下职责：1）负责讨论和确定改进关注点，并通过OD活动形式完成改进主题活动；2）讨论和制定激励机制。

工作小组由各部门指定人员组成，承担如下职责：1）监督各项改进活动的实施；2）指导改进项目的开展；3）对项目库内的项目进行评估；4）改进政策、方法的培训和宣传。

2.指标体系

改进活动是公司的重要关注领域之一，设定了3项监督指标：员工建议数量及参与率、改进项目数和关键经营目标（QDC）达成趋势情况。员工建议数量在一定程度上反映员工参与改进活动的程度；改进项目数反映人员掌握改进技能的程度，包括各类改进工具的使用；关键指标达成情况反映整体改进效果。

3.实施流程

3.1一个中心：深化持续改进文化

3.1.1宣传引领

公司规划和开展了一系列质量意识教育和宣传活动，旨在通过分享公司内外的优秀案例，宣传表彰改进创新精神，进一步提升员工的主人翁意识，将“不接受、不制造、不传递”的质量文化理念根植于每位员工的心中。质量主题活动包括“质量意识小故事”、“改进工具工作坊”、“质量意识主题分享会”和“挖掘我身边的质量故事”等。员工积极参与，提升了员工质量意识，深化了改进氛围。

3.1.2 全员参与

1) OD活动开展

OD是为提高各工作流程的竞争性而建立的工作流程，由沃尔沃集团建筑设备事业部发起的一项全员活动，其目的是基于对战略的分析和论证，确定需要全员参与的改进主题，将全员分成若干小组，促进全员参与的积极性，通过各项改进活动（包括管理流程的改变），促进战略的实现。

OD活动在公司已开展了几年，每一期的关注领域如图4，期望通过OD活动的开展，达成如下目的：支持组织持续的改变；始终保持组织的活力；成为可以进行战略对话的论坛；使企业改进文化能够落地生根。

2)改善周活动

从2017年开始，公司在沃尔沃建筑设备事业部统一规划的基础上，将OD活动进行了完善，使得一线员工改善活动更加贴近战略需求。其基本思路包括：（a）确定改善区域，改善目标和参与人员；（b）启动会议，与涉及到的班组沟通，进行现场实际考察，先消除各种安全问题和异常问题，然后观察实际生产过程中可能存在的浪费现象；（c）现场确认观察到的浪费现象；（d）将观察到的浪费现象以山积图的方式与设定目标进行对比；（e）与现场员工及关联部门共同讨论可能的改进方案；（f）按照改进方案进行现场调整和实施改进措施，即试运行；（g）改进前后效果对比；（h）向管理层汇报结果，并进行现场确认，拟定后续需跟踪的改进措施。