SD公司劳动用工退出路径分析

李飞琴

(神东煤炭集团公司，陕西 神木 719315)

0 引言

SD公司一直坚持精干高效的用工管理理念，在组织结构上坚持使用扁平化、专业化的管理模式，在资源上奉行共享原则。公司主张依法用工的理念，在人才管理方面以合同制为主，辅以派遣制和临时制。SD公司人员退出的主要方式有到龄退休(含自然死亡)、解除劳动合同、辞职、调出公司等几种方式。到龄退休，SD公司目前合同制员工有22 363人，因目前员工年龄结构尚未进入退休高峰期，每年退休人员规模为200人左右。解除劳动合同，公司针对长期不在岗人员、违反劳动纪律(以旷工为主)等人员，制定解除劳动合同相关制度；并通过咨询法律专家，制定了合规的解除劳动合同程序；如送达返岗通知限期返岗、符合解除劳动合同条件下达解除、无法当面送达公告解除等流程，依法解除劳动合同，近3年来，三长人员解除劳动合同共391人。员工本人辞职、调出，根据员工离职面谈记录统计，员工辞职的主要原因有不能适应井下工作、离家太远不能照顾家人、个人有新职业发展规划和长期不在岗被迫离职，近3年辞职和调离人员有853人。现行转岗退出制度，SD公司目前的员工转岗退出政策主要有员工请长假制度、大龄、工伤和大病人员离岗政策，截止2018年2月，共1 289人。

1 用工退出中存在的突出问题

1.1 制度和政策指令方面

在加强国有企业的市场适应性要求下，员工退出、分流安置等是转型的需要，也是改革的需要[1-3]。在现行的经济和体制下，国企的身份特殊，没有绝对的独立权，需要为政治、为国家、为市场、为社会负责，对是否实施裁员并没有掌控权。为了提高或实现经济责任，依据法律进行员工退出可以是提高经济效益的一种途径和选择；但是因政治责任和社会责任的存在，为了保证这两方面的责任，诸多情形下是让出了经济责任[4-7]。国家政策指导和必要的行政干预，成为地方各级政府、国有企业各级管理部门和公司不得已而为之的事情。而目前的问题是，国企实施裁员需要顾及多方利益，在操作中总是会遇到与规定相矛盾的地方，给企业造成了诸多困惑。

1.2 定编定员方面

定编定员是人力资源管理的基础项目，由于企业的制度不严谨、管理松散、层级效力过大，使得定编定员不尽科学[8-11]。首先，因人设岗依然存在，国有企业受到体制和旧有观念的影响，在配置人员时喜欢长辈优先、困难者优先，甚至为了照顾特殊人员，为其专设岗位。其次，劳动定员标准不合理，煤炭企业的用人结构弊端较多，还没有形成系统清晰的定编定员制度。最后，缺乏全员参与，定编定员的正确性关乎着企业的生产效益，需要整个企业配合完成。因此，企业需要的是一套定编定员的软系统，能够对任何部门进行约束和管理。

1.3 结构性冗员和缺员并存

SD公司的管理模式以线性为主，包括生产部门一条线，主要负责矿井作业、生产辅助、服务中心、煤炭运输、生产预备等；辅助生产部门一条线，主要负责煤炭加工、矿石挑选、检验检测、设备维护、车辆安排、信息传递、供水供电等；地勤及财务部门一条线，主要负责生产核算、工程预算、造价核对、食堂服务等。目前，生产部门一条线缺人严重；辅助性部门人员超载；在后勤服务中，工作量大、对技术要求高的岗位人员缺少；因受工程建设投资减少影响，公司所属的监理、造价、设计等工程项目管理等岗位冗员严重。而且冗余人员中以女性员工为主，在向生产一线单位调剂时受年龄、性别、工作经验等客观因素限制，调剂难度大，冗余人员难以消化。

1.4 员工退出渠道不畅

从公司目前的退出政策来看，人员退出政策缺乏系统性，政策制定的背景也不尽相同，甚至存在相互“打架”的问题，退出政策以鼓励为主，在退出条件上、待遇上没有吸引力，没有形成组合渠道模式。由于缺乏有效的员工管理制度和考勤考核体系，员工约束机制不健全，对不适宜和不胜任岗位、甚至不服从管理的员工束手无策，员工消极怠工、出勤不出力等现象屡见不鲜。受诸多历史原因影响，各单位在老弱病残等特殊人员管理方面较为松懈，存在因人设岗现象。另一方面，原有煤矿多数职工在矿井的周边生活、安居、子女上学，形成了相对稳定的工作、生活环境。与此同时，受国有企业体制的影响，在人员调剂中还需考虑员工个人因素，不能造成不稳定因素，从而形成在人员调剂过程中员工抵触情绪较大的现象。另外，现行退出政策待遇较低，强制退出会引起员工的不满。

2 劳动用工退出优化措施

2.1 加强定编定员工作，提高劳动用工预测准确性

做好劳动定编定员工作是劳动用工预测的基础，只有在摸清公司究竟需要多少人的基础上，对现有人力资源进行盘点，公司才能进一步明确需要哪些人，需要退出哪些人[12-14]。定员管理软件是公司的信息技术措施，它能够提高对内部员工的管理效率，让定编定员计划有条理、程序化的实施，形成符合公司实际的岗位配置、岗位沟通、岗位管控的信息化平台。系统以各二级单位定员标准及定编定员为核心，通过对二级单位组织机构、科级职数、现有人数及定员人数等数据透明化和信息实时统计分析，对比找出现存的缺点，用设定的方法进行调整，提高企业的用人规划总控水平。

制定员工工作方案：各单位要制定在内部下发的定编定员工作方案。单位内部要成立独立的编制部门，单位的管理者为部门总领导，其他部门的负责人为分支领导，共同完成定编定员工作；细化流程，明确分工，确保定编定员工作按期、保质保量完成。

优化组织机构：各单位组织专题会议审定本单位内部组织机构，详细剖析各科队工作职责和管理范围，消除工作区域重叠、作业交叉、专业化分工过细导致的岗位重叠。

优化管理岗位：各单位根据确定的科队职责，根据业务相近原则划分岗位，确保岗位工作量饱和度。

对操作岗位进行写实：由各单位业务分管领导牵头对分管科队所属岗位逐一排查，优化操作岗位设置，通过现场写实确定岗位定员标准。推广“一专多能”和“兼职兼岗”，加强岗位管理，扩大岗位监管范围，提高岗位工作饱和度。

制定岗位定员标准：收集整理岗位优化结果和现场写实资料，分别制定岗位定员标准。

定员测算：根据重新优化和修订的组织机构和定员标准，按照当年计划工作量据实测算本单位定员，与公司定员和现有人员对比，编制分析报告。

减员增效前期准备：能通过信息化自动化手段实现减员增效的项目，各单位组织论证后提出减员增效措施和建议。

汇总上报：各单位将组织机构和岗位优化建议、岗位定员标准修订建议、定员测算结果、减员增效措施和建议上报公司人力资源部。

2.2 构建和谐退出方式，消除危害因素

从用工整体情况看，公司暂不需要鼓励员工批量退出，需退出人员主要为不适宜矿井一线岗位人员、重大疾病人员、工伤人员、违反劳动纪律人员等人员。

建立公司内部转岗制度：在定期考核中低于合格标准，并且自身能力低于岗位要求的合同制员工、大病人员经鉴定属实则退出工作岗位；不符合岗位上岗标准或经考核不胜任的工作人员待岗或集中培训，待岗位有空缺时给予安置；带有劳务派遣性质的员工，其素质能力低于岗位要求的，退回原公司。

建立严格的考核评价体系：转岗制度对于增强员工活力和人员退出是比较有效的，但是前提条件是必须建立起严格的考核评价体系，以及明确各类人员转到何种岗位，才能真正做到人员合理配置；建立公司内部待岗制度，因员工个人身体条件、工作技能、工作态度等因素、公司没有空缺岗位的情形下，部分人员需实行待岗。在这种制度下，员工可保有与公司的劳动关系，不用到岗工作，每月可收到公司给予的生活补贴；该制度主要针对因岗位考试不合格、因机构调整、转制、竞聘上岗等原因离开原工作岗位后，不服从岗位安排的，无正当理由不去新单位、新岗位报到的，存在违规操作行为，但是没有给公司带来损失，达不到解除合同标准的人员。

强化大龄人员离岗制度：目前公司执行的大龄离岗逐渐受到员工的关注和认可，可通过政策宣传等方式，推进年老体弱、接近退休人员的离岗力度。

推行混合所有制试点：通过体制改革，减少辅业人员和后勤人员，通过定员定编，优化用工管理，减少不必要岗位人员的调整和退出。人员退出的速度不能太快，应该采用多部门、多层次、衔接化的逐步退出的方式。

2.3 建立员工退出机制，健全绩效考核

在实施员工退出时，要严谨化、公平化的对员工进行成绩考核。目前，公司的考评体系以组织团体为主，还没有涉及到对员工的独立考核，需要各单位积极完善这个版块。激励机制一般是紧随考核机制之后发挥作用的，只要它们配合默契，就能使员工提高创造力，集聚无数人才。退出机制应该让员工感受到竞争压力，从而激发原动力，使企业发展充满生机。让能力不足的人员在绩效评价中，进入人员退出的程序。

2.4 实施员工帮助计划

员工帮助计划是企业为员工服务的具体表现，它有具体的实施程序，是一项造福员工的利民计划。帮助计划是由专业人员设计，他们通过详细地调查，对员工的家庭、心态、人际交往等做评估，构建包括培训、心理咨询、困难救援等在内的帮扶体系，宗旨是让员工摆脱困境，身心愉悦的完成岗位工作。

员工帮助计划是企业实施员工退出机制的助手，它能给退出员工提供心理辅导，为其带来最新的培训信息、岗位信息等。因SD公司目前主导的人员退出主要以少数不适宜工作岗位要求人员为主，未涉及到大规模裁员，所以员工帮助工作开展暂时不会有较大行动。目前开展的退出帮扶主要是针对工伤、大病人员的经济救济和帮助子女就业。

3 结语

合理减少用工数量，提高劳动效率，降低人工成本，进行劳动用工的合理退出是非常必要的管理措施，可满足“高产高效”指导思想和相关要求。构建出功能比较合理、协调比较顺畅、运转健康的劳动用工退出体制，对劳动用工管理优化具有一定的现实作用和意义。