结合供给侧结构性改革浅谈高校后勤服务社会化改革困境与对策

康丽珍

(泉州医学高校后勤管理处，福建 泉州 362000)

0 引言

目前，我国的广大高校后勤服务正在大力进行后勤服务社会化改革，而在国家提出开展供给侧结构性改革之后，高校后勤服务社会化改革将朝着更加深入的方向发展，通过体制结构化的改革，能够实现统一、开放、竞争市场体系的建立，从而构建起标准化的服务管理体系，营造好的市场环境。供给侧改革要求高校后勤管理构建职责清晰、运行流畅、简约高效的管理模式，切实提高后勤管理水平和服务水平，而进行社会化改革是高校后勤提升服务水平的重要途径之一。由此可见，在供给侧改革的背景下，高校后勤服务应继续深化社会化改革，并构建社会化改革的创新模式[1]。

基于中国经济发展新常态大背景，结合当前产业发展趋势，高校后勤服务也面临社会化改革困境，对于高校来说，后勤集团是高校重要的服务部门，但是在运作模式方面还未形成一套规范的系统，管理制度也存在一定的缺陷，相信通过本文的研究，对高校的后勤集团社会化的改革路径带来一定的启示作用，对于其他高校后勤管理工作同样也会带来一定的参考。

1 供给侧结构性改革背景下高校后勤服务社会化改革

1.1 高校后勤服务社会化改革背景

大多数高校在后勤的管理模式上采用的是较为传统的属于计划经济时期的后勤管理模式，这种模式在高校的初步发展阶段起到了一定的作用，但是随着我国社会主义市场经济局面的不断变化，高校的规模也在不断地扩大当中，显而易见，传统的计划经济时代的模式已不适应当下高校的后勤管理工作，不管是从服务模式还是服务水平方面，都没有办法与当今高等教育的要求相匹配[2]。

高校后勤问题表现最为突出的有以下几点：其一，管理体制上，行政方法单一，经济效益与集团部门以及个体成员之间没有联系，从而导致员工缺乏工作的积极性；其二，服务成本上，成本核算不科学，一味的要求供给与保障，导致高校经济负担越来越重；其三，分配模式上，采取的平均分配模式，在这种做多做少收益相同的情况下，很多职工有了偷懒的理由，导致服务质量没有保障的同时还让员工的积极性大大的下降。长此以往,导致的结果就是服务与需求不对等,后勤服务工作难以满足学校的需求,在此背景下,推进高校的后勤集团社会化改革至关重要。

1.2 高校后勤服务社会化改革方向

对于高校后勤集团社会化改革来说，有三个较为基础的前提条件，其一是改革方向要正确，其二是改革目标要清晰，其三便是坚定不移的改革决心。对高校来说，后勤集团社会化改革的目标就是为了能够让后勤集团实现更为专业的服务，让高校与后勤集团能够权责分明，同时实现后勤集团多元化的投资主体，让高校不在因后勤集团的事情而操心，从而将更多心血投入在教育工作[3]。

在高校后勤服务社会化改革方向上，以党的十九大精神为指导，遵循市场经济规律和企业发展规律，把高校后勤管理从之前的计划经济改变成了市场经济的发展模式，不仅是把原来高校管理中的行为划分到社会活动里面，还是以社会化改革方式把许多现代社会中出现的各种服务，在一定程度上转换成适应于高校后勤管理中，利用这样的新方法来促进高校后勤服务水平质量的提高。

一是在各高校公司制改革的基础上，积极推进股份制改革，推动各高校后勤分公司所有权与经营权分离，完善公司法人治理结构；二是根据十九大关于发展混合所有制经济的要求，在高校后勤联合集团公司层面探索国有控股混合所有制改革，引入各类投资者实现股权多元化，稳妥有序开展国有控股混合所有制企业员工持股，建立激励约束长效机制；三是全面推进规范董事会管理制度，切实落实董事会职权，使董事会真正成为企业的决策主体。

2 供给侧结构性改革背景下高校后勤服务社会化改革困境

2.1 后勤管理体制不健全

就现阶段来看，高校后勤集团所拥有的实际权力仅仅只是拥有后勤资产的经营管理权，所经营的财产的所有权、收益权以及处置权，都不归其所有，从这点也就可以看出，后勤集团不是一个独立的法人主体，因此，不会拥有以上几种权力。从本质上来看，可以将后勤集团看作是以一种模拟企业，在这样的组织机构下，高校没有办法完全依照现代企业的制度来设置学校的组织机构，也就没有办法实行自负盈亏、自主经营的独立经营模式[4]。在这种非独立的经营模式下，造成的结果就是后勤集团与学校的责任主体不明确、政企不分。

2.2 后勤人力资源配置不合理

高校一直以来在后勤集团的管理方面都是受到计划经济体制的影响，后勤管理工作很大程度上还是听从高校的统一安排，对于后勤集团来说，缺乏一定的独立性。像后勤集团当中包含的财力、物力、人力都是由高校负责管理，其实也说明了高校后勤集团的负责的工作有很大一部分是依靠高校来完成。由于高校的后勤集团的工作人员比较多，员工的年龄、学历，或者工作水平互相之间都有一定差距，导致后勤集团在进行管理人力资源的工作时会遇上一定的困难，主要表现为下面的三点：(1)由于长时间地受到计划经济下的用人模式的影响，高校在管理人才上有很多时候负责管理方面的干部都是行政方面的，他们对目前市场经济环境中的后勤服务社会化的相关内容没有十足的了解，所以不管是在管理意识，或者采取的方式上都无法符合当前市场经济对后勤社会化运作提出的要求。(2)高校的后勤人员没有明显的危机和竞争思想。在计划经济体制长时间的影响下，使得高校在进行后勤社会化改革的过程中没有完全的对人事制度改革，采取了“老人老办法，新人新办法”的原则，留下了大部分的后勤人员，老职工还是之前的待遇，工作不管做什么程度也是一样，所以在改革过程中，后勤人员就没有形成一定危机意识，也就不会激发起后勤人员的积极和创造力。(3)原本高校后勤招收人才就难，要让人才留下来就更难。这些高校后勤因为缺少有效、合理的招收和使用人才的制度，很难招收到优秀人才，导致后勤部门十分缺少高水平人才。同时，对于已经招收的人才，负责管理后勤的部门并没有给予一些特殊优惠的制度，也极易导致人才的流失。

2.3 缺乏长期改革发展战略规划

我国大部分的高校的后勤管理模式，无论是使用校内甲乙方，或者独立法人，都是基于行政条令和校内后勤垄断的情况，其中校内甲乙方模式中的上下级非常的很明显，可以说学校甲方具有所有权利，相对乙方来说其地位较高，这在一定程度上制约着乙方的“企业化”水平发展[5]。若高校想要能够在未来的发展阶段当中扩充规模，在市场竞争中处于良好的发展形态，很有必要建立一套长期的发展规划。目前，高校只停留在保障学校教学科研的发展层面，对于自身建设，集团未来发展方向，社会化运行的计划缺少时间性规划，导致集团发展速度缓慢，发展方向以及政策稳定性不足。经常因为领导层的换届，使得发展思路受到影响，以至于经营方法以及角度都得跟着改变。

高校后勤集团若是想要在市场上实现真正的企业化以及市场化，就需要依据现代企业制度来进行经营体制的运行，首先要做到的一点就是应当让所做的战略规划不应以更换校领导而发生改变，一个集团的战略是需要持久性的坚持的，而非频繁的更换，在保证后勤集团战略不变化的情况下，还要做到执行力强，加强监管力度等，从而让后勤集团能够健康稳定的发展。

3 供给侧结构性改革背景下高校联合后勤集团模式改革的具体实现路径

推进后勤社会化改革，必须在供给侧结构性矛盾上着力，围绕市场需求进行生产，优化资源配置，提高服务质量，增强后勤供给结构对需求变化的适应性和灵活性，为师生提供有效的、满足不同层次需求的后勤服务。高校联合后勤集团即改变原本的独立办后勤模式，在党和政府引导、牵头下，各高校联合组建后勤集团模式，突破原本的局限性，让所有高校共同对后勤服务进行社会化改革，同时科学地使用这些资源，让高校后勤资源能够达到最好的分配，以便更快速地为内外部市场提供服务[6]。

3.1 加强党对高校后勤集团改革的领导

要以坚持和保证党对后勤集团的领导为前提，把党组织内嵌到后勤集团的治理结构中，充分发挥后勤集团治理决策民主、管理科学、监督有效的优势，持续推进党风廉政建设和反腐工作，加强领导班子建设和人才队伍的建设，不断提高后勤集团的管理水平和市场竞争力。

3.2 发挥政府主导作用

国家教育主管部门对高等教育供给侧结构性改革已提出相关的政策措施，而后勤作为高校的重要组成部分，理应加入改革浪潮中。高校后勤服务社会化改革注定不是一条坦途，表面上看起来新的后勤管理集团是从学校彻底剥离的单方面改革，但实际上改革过程涉及众多方面，而每一方面都需要政府的支持。因此在创新的高校联合后勤集团模式设计中，也离不开当地政府的支持和引导，政府需要在宏观上进行调控，充分发挥主导作用。

用区域作为单位来组建高校联合后勤集团，通过政府的引导，把管辖区域内的不同的高校组合到一起，从而建立区域后勤集团公司。这样一来，后勤集团公司就可以对各大联合高校的后勤资源进行优化组合，使得资源利用最大化，充分发挥规模经济效益，统筹兼顾各大高校的后勤管理，并积极利用集团优势拓展市场、多渠道融资，壮大集团实力。

后勤产业各方各面建设都需要资金的支持，政府应通过相关渠道给予相应的资金支持，实现教育公益性[7]。同样的，在高校联合后勤集团创新模式中，政府也需要在建设土地、项目资金等各方面为后勤集团给予政策支持，以此来充分发挥其主导作用。在相关政策法规上，政府应为联合后勤集团制定相关部门监督等法规，以便后勤集团为高校服务的同时，也能受到政府的监督、约束。

3.3 实现社会化运作模式

新成立的后勤集团不再是以往的半事业单位半企业式的存在，其具备完整的产权，在当地工商管理部门登记注册，具有完全独立法人资格。也就是说，高校联合后勤集团完全摆脱了与高校之间的上下级关系，重新界定了一种新的契约基础上的平等关系，它的领导者是以政府为中心，不同高校领导和社会人士组合而成的董事会，该集团主要负责发挥自身的社会职能，给参与其中的高校后勤服务提供支持。而同样的，联合后勤集团也摆脱了以往依赖学校“感情牌”和“关系牌”的情况，新成立的高校联合后勤集团需积极参与市场竞争，扩大融资渠道，通过其自身高超的管理水平来获取更多的利润，提升集团市场竞争力，实现集团的壮大发展[8]。

其职能主要包括：第一，集团董事会以拓展校内外市场为基础，为集团重大项目提供决策，制定高校后勤服务社会化改革发展的战略计划。第二，该联合后勤集团在需要时与各大高校签订合同，为其提供所需的学校后勤服务。第三，以“权责挂钩、权益脱钩”为基本原则、做到权责职能明确，有力保障集团运行机制[9]。除了明确界定自己的企业定位外，高校联合后勤集团还需要完善企业内部运行制度，“以人为本”科学规范员工管理，正确对待老员工与新员工的待遇问题。因此，在人力资源管理上，新建立的高校联合后勤集团应突破传统的事业编制，将公司员工进行统一的企业编制，废除以往因新员工及老员工编制不同而造成的员工待遇问题。

3.4 优化高校联合后勤集团队伍结构

高校联合后勤集团主要在于服务师生员工，集团员工的素质及能力对后勤服务工作的开展起着至关重要的作用。因此，高校后勤集团应加强员工队伍建设，吸纳人才，优化集团员工队伍结构。第一，后勤集团转变以往的粗放型、被动型的管理模式，以精细化、主动性的管理模式管理集团员工，并设置激励机制，充分调动员工工作的主动性及积极性[10]。第二，后勤集团规范招聘制度，通过公开招聘方式，细化招聘流程，以公平、公正的原则向社会吸纳更多人才，同时完善职工管理制度，通过考核机制，对职工在工作上的态度及表现给予适当奖惩，提高职工工作积极性。

3.5 实现服务的多元化

后勤集团要实现服务社会化的蜕变，需要特别注意效益(经济和社会)，要获得效益还是得依靠服务，服务承载着效益，所以改革无法改来经营，改去服务，而是应依照市场规律进行。新的后勤集团应根据各高校不同的办学环境及高校的实际情况，从专业、规模等上提供多种供给方式，让服务多元化，提高服务整体质量水平。

4 结语

高校后勤服务社会化改革，不仅仅能够构建优质的后勤服务队伍和企业，还能够不断提升高校后勤服务的质量，加快高校后勤服务的转型升级,高校后勤服务社会化改革是和师生员工对后勤服务的需求相符合，符合供给侧机构性改革的方针、政策。