提升全流程资金管控效果的对策研究

山东潍焦集团薛城能源有限公司 李建军

1 集团全流程资金管控模式的作用

随着企业不断壮大，使企业集团化得到迅速发展，集团化发展使企业管理层次增加，资 金管理分散化加剧，资金使用各司其政，因此，集团企业纷纷寻求高效优化的资金管控手段。全流程资金管控模式应运而生，成为集团化发展资金管控的法宝。全流程资金管控是基于财务资金集中管理的基础上实现资金管理平台，在集团财务管理的重要性日益凸显的前提下，集团资金全流程管控从管理职责明确、资金账户管理规范、资金日常监管、资金集中保障、资金支付预警等多方面实现资金的有序调配，防范经营风险，达到资金利用双效管理的最优化，使集团资金管理水平日益提高。

2 影响全流程资金管控实施效果的因素分析

由于全流程资金管控仍在探索阶段，加之企业集团之间文化背景、管理层的重视程度、以及财务人员的素质不同等，在实施全流程资金管控的过程中，会出现有效但不高效的情况，从而降低管控效果。因此，只有事先找到并化解这些因素，才能高效实现全流程资金管控的作用。究其原因，应该从以下几个方面进行分析。

2.1 集团和子公司之间管控思想不统一

全流程资金管控的推行势必重新划分集团和子公司对资金管理的职责，影响到财务人员的职能和分工，甚至影响到个别不法财务人员的既得利益，各种抵触情绪都不同程度的存在。由于集团和子公司之间所处的管理位置不同，解决问题的角度不同，有时会使子公司对资金调配等管控措施不理解而产生矛盾，甚至放弃资金管控积极性。一般这些思想上的不统一不容易显现出来，反而容易被忽视。全流程资金管控的思想不能牢固树立，是管控效果的最大减分项。

2.2 全流程管控的日常监管执行不到位

在全流程资金管控的过程中，特别是在构建初期，集团对管控措施的制定、管控职责的划分、账户的集中管理以及收支两条线等新工作开展的比较顺畅，效果比较好，但在资金的日常监管上，由于传统业务流程习惯的影响，使得资金日常监管执行不到位。这主要表现在以下几个方面：(1)不能将子公司所有账户全部纳入监控范围，子公司还有自留地；(2)由于集团监管不严格子公司资金账户余额超限额留存；(3)由于集团规模大层次多，日常管控没有实现扁平化管理，致使集团对子公司以下公司监管不到位；(4)虽然集团依照资金预算进行拨付，但对子公司的付款业务不加以审核，资金付款流向不可控，起不到实时的监管作用。由于集团对资金日常管理的执行不到位，很可能一点一点地失去监控效果，势必会使资金管控面临越来越多的风险而不觉察，最终陷入资金危机。

2.3 全流程管控没有在资金预算的基础上严格执行

集团企业不重视资金预算管理，而只推行全流程资金管控的话，全流程资金管控就好似无本之木。有些集团企业没有突出预算管理在企业管理上的统领作用，在实施全流程资金管控中没有严格按照资金预算和财务预算执行。子公司不能实现预算目标时，集团公司就放松约束、降低预算目标的要求，使子公司不能很好地在自身挖潜、节约资金上下功夫，造成对资金的集中管控落实不到位而降低作用；有些集团撇开资金预算，只片面强调全流程资金管控，造成管控找不到参照物，资金管控出现严重偏差导致错误。不把资金预算当作目标，全流程资金管控就是一句空话，将起不到应有的管控效果。

2.4 全流程管控片面强调管控，缺少灵活性

全流程资金管控如果片面强调管控，不按照资金预算和财务预算的要求给子公司拨付相应资金或拖后拨付，不但会影响子公司的正常经营，也会挫伤子公司的工作热情。有些集团企业不是正常地对子公司资金进行管控，而是借此插手子公司经营付款，扰乱子公司的正常经营秩序。在遇到市场等重大变化时集团不及时灵活的修改拨付计划，可能造成子公司错失发展良机或是发生经营风险；管控与灵活的不相宜，可能使资金管理风险越来越大。

2.5 全流程管控使资金过于集中，流动性不足

集团为片面追求资金安全，将子公司资金较多的集中在集团公司，造成集团公司资金沉淀浪费；有些企业认为资金多多益善，拼命融资，拉长了资金周转周期，降低了资金周转速度，融资过度而造成资金浪费；有些企业资金闲置，只管不理，影响企业经济效益。资金过于集中，可能使子公司产生对集团拨付的依赖性，资金管理的主动性降低；反之，集团为扩张建设等因素抽血式筹资而不及时拨付，将造成子公司因流动性不足资金计划得不到落实，使预算管理执行不到位。集中与流动有脱节，无法最大化地提高资金利用率，规避财务风险，管控的作用就得不到发挥。

2.6 审计监督作用没有充分发挥

审计监督包括财务审计和内部控制制度评价两个内容，如果审计监督不跟上，集团和子公司的财务管理就无法查漏纠错，全流程资金管控也不能在审计的监督和评价下，不断得到完善优化。集团虽然设有审计部门，但真正起到审计监督作用的不多，主要是集团领导层对审计职能的重视程度不够造成的。审计监督跟不上是现在集团企业的短板，应当引起高度重视。审计监督跟不上，使得全流程资金管控得不到评价而丧失进一步优化的机会，作用力大大降低。

2.7 涉法涉诉的风险管控无预案

经济的发展让企业面临的市场环境越来越复杂，时常会遇到涉法涉诉的问题，这不单能给企业商誉带来损害的问题，最重要的是企业涉法涉诉案件大多是经济纠纷，集团公司账户就有被查封的危险，这对一个正常经营的企业而言是重大风险。集团公司账户被查封，有时会使整个集团资金管控失灵，处于紧张或者停滞状态，严重影响企业正常生产经营，甚至生存。有些集团没有做好预案，涉法涉诉案件发生时被动应对，耗时耗力耗财，即使最后胜诉了，也对企业影响很大，值得高度注意。

3 提升全流程资金管控效果的对策建议

针对影响集团全流程资金管控效果的因素，要在构建后实施全流程资金管控时加以关注，并作出相应的对策，以求进一步提升资金全流程管控的效果。

3.1 全流程管控首先要加强思想统一

集团要做好构建全流程资金管控的宣传和学习，让相关人员充分认识到其对集团经营和发展的重大作用，牢固树立管控意识，在工作中加强管控责任感和能动性；集团和子公司要有明确的职责划分，做到职责明晰；集团要处理好与子公司的工作关系，多解释说明缘由，避免工作上的不协调；最重要的是要着力培养一支高素质的财务人员队伍；集团可以实行会计委派制，加强整体财务管理。

3.2 全流程管控资金日常监管要到位

集团企业必须从以下几个方面加强全流程资金管控的日常监管。

第一，必须将集团公司所有单位的全部账户都纳入实时监管范围，做到业务财务一体化同步进行，加强业财融合，强化资金日常监管。

第二，子公司资金账户不能超限额留存余额，如急需资金必须经过集团公司批准，使用后及时将剩余资金归集集团账户。

第三，集团公司资金管控要实行扁平化管理，集团和所有单位实行直接的资金归集和拨付，做到收支两条线，避免管控拉长出现漏洞。

第四，需要加强业财融合，实时监管。集团要对子公司的付款业务事前进行审核，子公司付款必须要经过集团资金管控平台审核后才能付款，以确保业务无差错、对方账户真实，有效防范资金风险。

3.3 全流程管控必须以资金预算为基础

预算管理是企业提效降本的关键，资金管控、成本控制、审计监督是拉动全面预算管理的“三驾马车”，任何一项的欠缺都会降低全面预算管理的效果。集团领导层应该高度重视，严格执行既定的资金预算和财务预算，做好收支两条线管理，守住预算不开口子，运用审计评价等手段，不断优化流程提高管控的效果，加强资金管控的长效机制。企业应该充分重视预算管理的统领作用，在其基础上实现资金全流程管控。集团必须按照资金预算和财务预算的要求拨付资金，保障子公司的经营需要；全流程资金管控也必须以预算管理为载体，通过资金管控来更好实现预算管理。

3.4 全流程管控要做到管控与灵活相一致

全流程资金管控通过对资金的集中管控做到有序调配、统筹安排是关键。集团必须以管控和灵活相适宜的原则为宗旨，实现资金管控体系的扁平化，资金实现直接归集和拨付，及时足额拨付预算资金；在市场发生重大变化时，能审时度势灵活合理地修改资金预算，使子公司不至于错失良机或发生经营风险。

3.5 全流程管控要注意集中和流动相结合

集团要摒弃片面思想，制定合理的资金周转速度和周转周期，以此为目标保障现金流的供应。集中管理是为了更好地流动，只有让资金充分流动，才能实现资金利用最大化的目标。集团在资金集中管理的前提下，应该给子公司充分的经营自主权，以提高子公司增效降本的工作热情。集团管理层应该纵览全局，一方面防范过度集中和过度融资带来的资金闲置；另一方面要做到实现集团资金运营的总体平衡。

3.6 审计监督是提高全流程管控效果的法宝

全流程资金管控实际上是一项内部控制制度，任何内部控制制度都需要审计监督来维护和评价。因此，集团公司在设立审计部门的前提下，应该不断加强审计监督的力度和完善审计监督各项职能，集团管理层必须高度重视审计职能，突破审计开展的短板，实现审计对集团业务财务的全覆盖，对业务财务查漏纠错，对流程的有效性和内部控制制度进行评价，使流程越来越优化，制度越来越完善。

3.7 涉法涉诉要有预案，积极化解管控风险

涉法涉诉案件的发生，可能会对集团企业正常生产经营产生严重影响。因此，必须高度重视，集团必须责成法务部门针对各种经济纠纷案件制定相应的预案，及时化解涉法涉诉案件给企业带来的不良后果。集团企业必须通过外部法律部门的沟通协调，保证除被查封账户外其他账户的正常安全使用。同时，相关业务人员必须认真学习法律知识，提高自身的法律意识，例如合同纠纷，应尽量采取协商一致的办法解决，以此来化解查封账户所带来的风险和损失；子公司要杜绝对外担保，集团对外担保也应慎重。

4 结语

当前，资金集中管控已经成为集团企业打造管理会计型集团的一项重大课题，企业集团规模越大，层级越多，对资金管控的要求就越突出。尤其一些资产负债率较高的企业集团，融资难度和财务风险都会加大，经营风险也随之增加，尤其要加强资金的内部控制制度，实时加强全流程资金管控。企业集团必须切实制定适合自身发展的资金集中管控模式，来实现集团资金管控的最优化管理，全面发挥集团资金集中管控的重要作用。