基于业务流程的LPG零售企业内控建设研究

武汉城投文化产业投资发展有限公司 熊裕平

在中国经济转型升级的大背景下，LPG(Liquefied Petroleum Gas的简称，中文是液化石油气，也叫液化气)零售行业面临着整合升级，以及激烈的市场竞争。LPG零售企业想要确保企业的稳定发展，在激烈的市场竞争中占据有利地位，就必须要管控风险、健全内部控制制度、加强内部控制体系的建设。笔者认为，采取以业务流程梳理为主线的内控建设方案，线条明晰、简便高效，能够满足当下LPG零售企业提升综合实力、推动企业健康发展的需求。

1 LPG零售企业以 业务流程为主线的内控建设路径

1.1 LPG零售企业的主要业务流程：以武汉武煤百江燃气有限公司为例

武汉武煤百江燃气有限公司(以下简称“武煤百江”)是目前国内最大的LPG零售企业之一，该公司业务内容基本含盖了LPG零售企业的所有业务类型，以其业务流程举例比较全面并具有代表性。武煤百江主要有气源采购、运输、储存灌装及销售等四大业务环节，每个环节的主要业务流程如下。

1.1.1 气源采购环节流程

拟定采购计划—选择供应商—下单付款—安排运输(非供应商直接送达时)—验收(质检和过磅)—卸车入库—票据回收结算。LPG零售企业气源采购与一般企业采购主要区别是上游气源商(简称“炼厂”)的绝对强势地位，这种强势主要体现在两方面，一是需求大于供给，各大炼厂会提前设置交易门槛和交易量指标，客户需要提前预订指标，有指标的客户才能购气；二是付款规则强势，各大炼厂基本要求先付款再发货，不予赊销。

1.1.2 运输环节流程(指自有车队运输)

接到运输任务—了解任务和路线—分配任务和出车—车辆安全驾驶监控—任务完成交接。LPG零售企业运输环节可以分为气源采购运输、内部转运及车辆销售配送三部分。运输车辆又分槽车、危险货运车两大类，车辆大小型号按企业需求配置。

1.1.3 储存和灌装环节流程

安排到货槽车过磅、质检—卸槽入库—再过磅—票单交接—灌装计划—安排灌装—核对票据和实物—每日盘存。储存灌装环节是LPG零售企业实现液化气的卸装、存放和分装功能的环节，卸槽和充装是高危险环节，安全操作步骤多、 要求高，必须严格按操作流程进行规范操作，防范于未然。

1.1.4 销售环节

开发客户—下单—送货—收款—维护。

1.2 识别各业务环节主要的内控风险点

1.2.1 气源采购环节

气源采购环节是LPG零售企业业务环节的起点，采购源气量和采购价格直接影响企业的持续经营能力和盈利水平。如何确保稳定的采购源，如何确定采购量，如何确保采购价格优势，如何减少采购流程中人为因素，将是本环节主要的内控风险点。

1.2.2 运输环节

运输环节是负责气源到销售的关键环节，运输环节管 理的好坏直接决定了LPG零售企业经营是否顺畅、高效。该环节业态复杂、车辆人员流动多变，因此是较容易发生风险的环节。运输环节可以分为采购运输、内部转运及车辆销售配送三部分。其中采购运输又可以分为三种模式：第一种是气源企业直接配送到库，优点是采购企业风险小、简便，缺点是运输成本较自有车队运输高；第二种是请第三方运输，优点是运输安全风险可控，运输成本较自有车队高但较第一种低，缺点是运输车队及配送时间较难安排，同时容易发生气体质量问题；第三种是自己配置车队运输，优点是成本较低、易于安排，缺点是安全风险大且容易发生舞弊行为。内部转运是指将储存基地中的液化气配送到充装站或销售门店的行为。车辆销售配送是指车辆直接将液化气配送给客户的行为。如何选择合理的运输方式，如何安排合理的配送路线，如何控制运输安全，如何防范舞弊行为，将是本环节主要的内控风险点。

1.2.3 储存灌装环节

储存灌装环节是实现液化气的卸装、存放和分装功能的环节。该环节是LPG零售企业安全管理的重点，也是容易出现群体舞弊的环节。如何实现安全储存、质量监控，如何监管灌装区，如何盘点库存，将是本环节主要的内控风险点。

1.2.4 销售环节

销售环节是LPG零售企业业务环节的终点，是企业存在的核心环节，决定企业的生存发展。销售既与产品接触又与客户和资金接触，是LPG零售企业管控最难，风险最多发的环节。如何制定销售价格，如何确保资金安全，如何保障钢瓶不流失，如何防止舞弊，将是本环节主要的内控风险点。

1.3 搭建内控体系

通过对业务流程的梳理，识别了LPG零售企业采购、运输、储存灌装及销售等四个业务环节的主要内控风险点，围绕业务流程及主要风险点搭建内控体系思路如下。

1.3.1 业务流程划分

通过业务流程的梳理，首先将业务流程划分为两种性质的流程：第一种是仅涉及单个部门，在部门内部就能完成循环的流程；第二种是需要多个部门相互协作、相互配合，工作上存在先后顺序或同时协作才能完成循环的流程。

1.3.2 将两种性质的流程进行分配

仅涉及单个部门内部循环的流程，直接分配给对应部门，并要求该部门明确本部门内工作环节，制作责任矩阵和岗位职责，将责任落实到岗、具体到人，避免出现职责不清、责任不明、相互推诿的现象发生。对涉及多个部门协作的流程：首先，需要明确各部门之间的责任界限，并就责任界限之间容易混淆模糊的工作内容进行进一步划分，同时就将来可能发生的容易混淆的工作内容，明确协商和处理原则；其次，需要明确各个部门之间的工作衔接方式和内容、责任岗位和责任人以及突发情况处置措施等；最后，部门外部责任明晰后，需要明确部门内部流程及岗位职责，与单一部门内部循环的流程分配原则一样。

1.3.3 根据业务流程进行组织架构调整

将业务流程梳理前的组织架构、部门及岗位配置，根据梳理后的业务流程进行对应的调整。对多余或职责重复的部门和岗位进行减并；对职能缺失或不足的部门和岗位进行增补。

1.3.4 进行风险评估

风险评估是企业以业务流程梳理为主线建设内控体系的关键环节，分为重大风险点评估与整体风险评估。重大风险点评估是针对在业务环节中影响较大或发生几率较高的风险点进行评估；整体风险评估是对公司层面的风险进行评估。风险评估可以采用多种方法进行测试，其中“穿行测试”是一种比较常用的方法，通过穿行测试可以发现业务流程与组织架构、岗位设置是否匹配，内控控制职能是否发挥作用。在风险评估中，有时为了消减企业某种重大风险或降低企业整体风险，需要通过流程再造来应对此类风险。而企业在不同时期和阶段对风险承受度不同，需要随时进行调整，从这种角度来说，内控建设是一个不断调整、不断完善的过程，并非一劳永逸。

1.3.5 实施跟踪监控

根据业务流程建立起内控制度和体系后，企业并不能就此高枕无忧，还需要对其识别的主要风险点进行监控。“控制测试”虽然是一种注册会计师审计时采用的方法，但企业的内控部门也可以用来跟踪监控内控体系运行的情况。该方法既能判断监控中主要风险点是否有相关的控制制度和流程，又能判断该部分控制制度和流程是否发挥作用。

1.3.6 制定应对措施预案

内控建设中应对风险是非常重要的内容，每个企业根据承 受度和领导风格的不同，制定的应对措施方案各不相同，但基本上可以分为风险规避、风险降低、风险分担、风险承受四大类。

2 LPG零售企业以业务流程为主线的内控建设保障措施

2.1 管理层的正确认识和坚强领导

管理层对内控建设的正确认识和坚强领导是内控建设取得成功的最关键因素。管理层必须充分认识到内控建设的根本目的是加强企业管理、提高企业经济效益，而不是束缚、制约他们的手段；必须充分认识到内控建设是一个由点到线、由线到面、逐级结合、全员参与的过程，而不是仅仅依靠一两个人或一两个部门就能够完成的；必须充分认识到内控建设是一个发现问题、解决问题、不断循坏往复的过程，而非一蹴而就、一劳永逸的。管理层的坚强领导是内控建设取得成功的保障。内控建设的目的是加强企业管理、提高企业经济效益，这个过程中必然会触动某些人或部门的既得利益，必然需要某些部门和人员作出调整和牺牲，没有管理层的坚强领导内控建设就无法推动实施；内控建设需要号召全员参与，没有管理层的坚强领导就无法凝聚强大的号召力；内控建设是统驭协调的过程，没有管理层的坚强领导就无法协调部门与部门、职工与职工之间的矛盾。

2.2 充分的沟通和有效的培训

充分有效的沟通和培训是内控建设能否有效落实的基础。内控建设是全员参与，与每一个员工都息息相关的，部分员工工作量会加大甚至需要作出调整和牺牲。如何让员工放下成见，接受并积极参与内控建设，这就需要做细、做好沟通工作，解决他们的疑问和思想包袱、安排好后路和解决渠道，让他们无后顾之忧。学习培训是内控落实的基础环节，企业进行内控知识的学习培训，是员工尽快熟悉和参与内控建设的重要手段。内控归根到底还是需要人来实施，人是主体，每个员工的知识水平、职业素养都不同，只有通过学习和培训才能短期内将内控建设的重要性和必要性提升到同一认知水平，有助于保障内控工作的质量。

2.3 有效的监督和考核机制

有效的监督和考核机制是内部控制得以有效并持续运转的保障。建立起了内控制度和体系，并不代表企业可以一劳永逸，如果没有有效的监督和考核机制，那么内控体系就无法根据企业的需求变化及时作出调整，就无法保障内控体系运转的状态和效果。

3 结语

在中国经济改革的大潮中，加强内部控制，建立内部控制体系是LPG零售企业必然选择之一。以业务流程梳理为主线的内控建设思路希望可以给LPG零售企业内控建设提供一定的指导意义。当然，内控建设不是一蹴而就、一劳永逸的，内控建设永远在路上，这就需要内控建设者和使用者们更有使命及担当。