激发一体化协同加法效应

□ 文/本刊特约评论员 时光

俄罗斯亚马尔半岛，地处北极圈内，气候严寒，环境恶劣，在当地的土著语—涅涅茨语中被称为“土地的尽头”。但这里一处名为萨别塔的地方，却因为正在建设中的亚马尔液化天然气（LNG）项目而闻名遐迩。作为继中俄原油管道后中俄经贸合作的又一成功典范，亚马尔项目被中俄两国领导人高度评价为中俄合作的“压舱石”和“风向标”。其成功实践不仅为中国石油企业积累了北极资源开发和大型LNG项目建设管理的技术和经验，更重要的是为中国企业开展海外油气合作特别是“一带一路”合作探索出一种全新模式。

这一模式就是海油工程在《以北极极寒工程项目为载体的全面协同管理》一文中探索实践的一体化协同管理模式，其核心就是寻求项目多方利益契合点，构建优势互补、相互支持、协同发力的合作共建体系，为项目顺利实施创造条件。

亚马尔项目建设规模大，每部分单独来看都是一项巨型工程。同时，北极自然条件恶劣、生态脆弱，社会和基础设施依托严重缺乏，关键装备需要全球范围内的技术支持和市场运作。在这样的条件下，任何一家企业都无法单独完成如此复杂艰巨的工作，亚马尔项目成功的奥秘是团队协同合作。

随着“一带一路”建设深入推进，国际合作将成为产能建设主要方式，一体化协同管理优势将逐步凸显。原因很简单，任何企业拥有的资源都是有限的，而协同效应价值链一体化可以打破企业自身链条和资源限制，向产业内外和上下游链条延伸，形成一个新的价值系统，为产能合作和项目推进带来加法效应。海油工程的实践表明，全面协同管理推进实施的北极极寒LNG模块化工程项目，开创了中国企业独立完成国际LNG核心工艺模块建造之先河，国内LNG模块化建造行业实现由低端制造到高端制造的跨越式发展，使我国成功跻身国际LNG模块建造“第一梯队”。

一体化协同不仅在石油工程领域优势明显，在油气全产业链同样适用。在勘探上，传统勘探开发业务，按照油气预探（发现油气）—油气藏评价（评价可采性）—产能建设（建成生产能力）—油气生产“接力棒”模式运行。这种条块式管理在油田发现和建设初期发挥了重要作用，但随着油田勘探开发时间的延续，其不适应性便凸显出来。由于各部门追求的目标不统一，在一定程度上造成增储“硕果累累”而建产“无米下锅”局面；基础研究、方案部署、井位研究、钻前准备、现场实施各自为战，造成科研生产重复投入；“接力棒”模式拉长了增储建产周期，延长了投资回报周期，降低了增储建产投资收益。而将勘探开发阶段划分转变为增储建产项目划分，按照项目管理方式，整合预探、评价、产能长链上的研究与管理方面的人力、物力、财力，实现井位研究一盘棋、投资管理一本账、物探管理一张图、现场实施一股绳、奖励激励一把尺，就可以发挥一体化协同的聚能效应。

同样，勘探开发一体化协同，可以把原来需要长时间分步运行的勘探、评价、开发三个步骤并联运行，开始勘探时就进入评价环节，探井一完成，马上转入开发，从而大大缩短了从勘探到开发的周期。过去最少5年至8年，现在2年至3年就可以实现一个油田的规模化勘探开发，个别区块还实现了当年勘探、当年评价、当年开发、当年建产。

目前我国石油企业都在深挖产业链价值，但改革重点不应仅局限在业务上，还需要有效的管理体系支撑。业务整合不等同体系整合，如果说业务是分母，那么体系就是分子，做大做强一体化协同，首先要做大分子。只有拆除产业链价值耗损点，构建具有协同性、兼容性、互动性的一体化协同体系，才能激发一体化协同加法效应。