北京安贞医院现代医院管理制度建设与创新

陈晶晶 吴兴海 王鹏飞 魏永祥

1 现代医院管理制度提出及内涵

现代医院管理制度是中国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分，是推进公立医院综合改革的三条路径之一[1]。自2011年以来，政府在多份公开文件中提出建立现代医院管理制度的目标。2017年7月，国务院办公厅印发了《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》，对公立医院现代医院管理制度建设给出了实际操作路径。

现代医院管理制度有利于提高医院运行效率，保障医院公益性质的系统化、规范化的医院管理制度安排，包括外部治理制度、法人治理机制和内部管理制度[2]。此外，部分学者专家也从各自角度对现代医院管理制度进行了阐述[3-5]。

在我国背景下，现代医院管理制度是与中国特色市场经济体制相适应的公立医院制度模式。制度化放权、治理有效、管理科学是其三个突出的特征和要求[6]。建立现代医院管理制度是公立医院改革的目标，其目的是保障公立医院的公益性、激发医务人员的积极性、提高经济运营的效率，实现医院科学发展的持续性、提高医疗服务的普惠性。

2 现代医院管理制度建设中存在的难点问题

2.1 公立医院的外部治理机制有待完善

在公立医院改革中倡导“政事分离、管办分开”，明确政府对公立医院的举办职能，在行业管理上致力于“管方向、管政策，管引导、管规划及管评价”上，政府与公立医院在“人、财、物”等层面明晰权、责、利，公立医院所有权归政府，经营权归医院。但长期以来，公立医院改革尚在去行政化和再行政化之间摇摆[7]，管办分开和政事分开难以推进[8]，公立医院外部治理机制碎片化，缺乏系统性和协调性。

2.2 改革内驱力需要增强

公立医院所有者职能不明晰导致医院产权和经营自主权难以剥离。在公立医院管理中，医院经营者没有完全的人事权和内部收益分配权，医院在人事管理、岗位设置、内部分配、运营管理等日常管理过程中改革动力不足，即便采取不同方法规范内部运行机制、提高运行效率，但长期结果仍不尽如人意。

2.3 内部激励机制有待完善

长期以来，我国公立医院在人事制度和激励制度方面存在不足，政策滞后性严重影响医务人员劳动价值体现，长期以来医疗服务定价无法与市场平衡，医务人员绩效与薪酬分配无法让医务人员获得普遍满意，极大地影响了医务人员的工作积极性。

3 对策建议

3.1 建立和完善法人治理结构，落实公立医院独立法人地位

公立医院法人治理结构的建立，实行政事分开、管办分开、所有权和经营权分离，医院拥有独立的法人地位，作为法人代表的院长真正拥有医院的经营管理自主权。在医院内部管理上，要强调医院的自主权。一个良好的外部制度，有助于导致医院内部的“良治”[9]。

3.2 强化医院运营管理，提高经济运行效率

健全与现行医疗卫生体制相适应、符合自身发展特点的财务管理制度，提高全体员工的财务意识和素养，将财务管理意识融入医院管理的方方面面。科学编制预算，严控医院预算外支出，加强成本控制，与效益挂钩。实行财务监管机制。

3.3 建立公平、科学的绩效分配机制，提高员工积极性

医院绩效管理的实质是以医院发展目标为导向、以医院绩效薪酬管理体系为手段，通过持续提升部门、个人的绩效管理，充分调动员工的积极性[10]。医院应提高现代医院管理水平，设计科学的绩效考核指标，保证绩效考核的客观性，建立绩效考核反馈与沟通机制，加强与医院员工的沟通，认真听取他们的反馈。设置固定的考核评估机构，保证评估及时有效、科学透明。

3.4 加强信息化建设，为运行效率提供支持

现代医院管理制度必须走信息主导、体系建设的管理之路[11]。现代医院经济运行管理涉及医院各个科室，甚至每个医生、护士、行政管理人员的工作全过程，信息量大，信息间交互关联复杂。信息技术的应用能够将海量的数据及时、准确地汇总、分析、处理，以供医院管理决策分析所需。

4 北京安贞医院现代医院管理制度建设的实践与经验

4.1 党委领导下的医院决策机制

医院贯彻党委领导下的院长负责制。加强党的领导，充分发挥党委的领导核心作用，把方向、管大局、保落实，为医院改革发展提供坚强保障。院长全面负责医疗、教学、科研和行政管理工作。制定了《北京安贞医院党委会议事规则》《北京安贞医院院长办公会议事规则》，按决策范围、决策程序等进行了集体决策，院长末位表态发言机制，既实现了对医院的集体领导，同时又保证院长有足够的权力在权限范围内对医院进行日常管理。

4.2 以职代会为基本形式的民主管理制度

医院定期召开职工代表大会，了解民情，听取民意。医院发展的重大问题、涉及职工利益的重大事项按照规定以职代会的形式进行表决通过。在解决医院历史遗留问题，比如房屋配售工作、车库工作等重大事项上，医院多次召开职代会，听取职工意见，落实职工群众的知情权、参与权、表达权和监督权，实现医院民主管理。

4.3 人事分配改革有效，人才梯队建设完善

北京安贞医院不断整合、借鉴先进管理办法，深化人事分配制度改革，在医院实施院科两级奖金分配制度，按绩效考核分级管理，积极推行绩效工资制度，推行考核定级的层级管理；在人才梯队建设上，树立人才是第一资源的观念，加强医院人才队伍建设。人才队伍分层次培养，秉承“抓两头，促中间”原则，形成以学科带头人、学科骨干和学科青年后备人才三个层次的人才金字塔，鼓励学科带头人参选高层次人才项目及荣誉称号，选派学科骨干出国研修，注重教学质量储备医学人才。从科学研究角度为目标人才制定个性化的人才培养计划。为目标人才提供相应的政策、财力、培训深造及发展平台的支撑。

4.4 医疗技术水平稳步提升，医疗安全不断加强

坚持医疗质量是医院发展的第一生命力，加强医疗环节管理，全面保障医疗安全。完善院、科两级医疗质量与安全考评办法，抓好各项规章制度的落实，注重质量控制管理，定期督导及反馈。引入国际认同的质量管理体系，摸索出一条适合自身特色的医院质量管理模式。推进质量管理顶层设计，根据各项质量管理标准，发挥医院各级质量委员会作用，逐步优化规范医院服务流程。开展规范化培训，规范技术和人员资质准入，规范住院、主治医师轮转制度，同时增加专业领域专科护士培养力度。

4.5 开展经济运营专项管理，预算把关，控制成本

开展经济运营专项整治工作，实行预算管理，编制年度财务收支计划，以合理配置医疗资源，保证医院医、教、研、防各项工作顺利进行。严格预算、决算制度，实现基本运行支出下降趋势，开展产权登记及资产清查，完善资产管理系统，整合资产管理信息化资源，提升资产物资核算准确性、规范性。

4.6 提高管理效率的绩效考核制度

发挥绩效考核指挥棒作用，完善医院绩效考核指标体系，落实绩效奖励分配。调整临床医技科室和职能管理部门的绩效考核指标及考核方式，测算医院和科室经济运营状况，建立绩效约谈、绩效公示和绩效例会制度，实现优劳优得，为医院决策提供依据，促进规范化、精细化管理。

4.7 注重产出的科研管理制度

依托重点优势学科，加强资源整合，有针对性、有重点地组织争取各类项目，争取国家重点基础研究发展计划（973计划）、国家科技部高技术研究发展计划（863计划）、国家自然科学基金、科技重大专项、科技支撑计划等高级别的课题。在保证重大项目获取、科研经费总量稳步上升的基础上，注重高水平和影响大的科技成果产出，加强科技成果转化，从根本上提升医院的科研水平和竞争实力。

4.8 节能减排、保障稳定的后勤管理制度

制定节能减排工作方案，严格执行公车改革，试点电子领物计划单，固定资产实行条码化管理。强化维护保养手段，严格控制供暖、热水温度，杜绝跑、冒、滴、漏现象，合理运用省煤器以及提高冷凝水的回收率，改造燃气蒸汽锅，降低排污，降低能耗。以巡查预防为突破口，落实重点部位定期巡查，全面开展隐患排查治理，从细节入手，开源节流。

4.9 互联互通的信息管理制度

以提高效率为目标，加快信息化建设。建立基于电子病历的医院信息平台，实现异构系统之间的互联互通。建设数据中心，为数据挖掘工具提供数据来源，提高临床决策支持和管理决策支持水平。完善PACS系统、重症监护系统、医务管理系统、人力资源管理信息系统等子系统，并对各个临床系统通过业务流程进行纵向梳理，完善环节质控功能，建立基于临床知识库的临床信息系统。

4.10 凝聚人心的医院文化建设

医院文化是医院发展的软实力。良好的医院文化对于医院具有凝聚人心、鼓舞士气、规范标准、协同创新的积极作用。把握宣传关口，加强医院公益性、正能量宣传。夯实文化建设基石，以医院创立者吴英恺院士生平展厅为阵地，弘扬安贞精神。

公立医院改革是深化医药卫生体制改革的重中之重，完善现代医院管理制度是保障公立医院改革取得实效的制度保障。公立医院综合改革与现代医院管理制度建设间的关系，必然要经历重组、变革、建立的循环阶段，只有作为改革主体的公立医院综合改革的目标实现了，现代医院管理制度才具备坚实的基础。公立医院改革取得的巨大成效就在于为现代医院管理制度建设提供了更加良好的体制机制支撑，才得以使得现代医院管理制度在内部治理体系的制度安排上更加深入、清晰[12]。当前现代医院管理制建设从试点进入推广，梳理北京安贞医院内部十项管理制度的具体经验及实际成效，以期为现代医院管理制度的落地提供个案参考和实践支持。