公立医院运营管理实践研究

潘利

摘 要：随着医疗卫生体制改革的不断深入发展，公立医院的经营模式从传统的规模扩张型正在向内涵建设型方向发展。本文通过对公立医院运营管理内涵及内容的阐述，结合本院运营管理实践，提出构建医院运营管理体系、强化财务管理职能、推进医院综合运营管理系统建设等完善公立医院运营管理机制的对策。

关键词：公立医院精细化管理运营管理财务管理

一、公立医院运营管理内涵及内容

1.公立医院运营管理内涵

运营管理源于20世纪初的泰勒科学管理。它是通過对生产系统、作业系统、供应链等进行不断地设计、改良，在创造中获得管理价值和提升产品和服务竞争优势所采取的一系列手段和方法的管理过程。

医院运营管理是指通过对医疗服务价值创造密切相关的各种稀有资源进行计划、组织、协调、控制，实现医院人、财、物、信息流等核心资源有机组合、优化配置的一系列管理手段和方法。医院运营管理在战略目标管理的基础上，致力于患者医疗服务价值最大化，通过运营管理绩效指标的考评，推进医院管理良性循环，达到医疗资源投入和产出的帕累托效应。

2.公立医院运营管理内容

公立医院运营管理涵盖医院经济业务活动各个领域，从管理对象上来划分，可以分为医疗质量管理和经济管理两大领域。从管理内容上划分，可以分为医疗质量安全、医疗技术、医保基金、科研学术建设、人力资源、资产物资、运营资金、后勤物流、基本建设、信息安全等。从管理手段上划分，可以分为战略管理、预算管理、成本管理、绩效管理、风险管理等。

二、我院运营管理现状及存在的问题

1.运营管理框架体系不健全

我院从2014年开始重视运营管理在资源配置、整合方面发挥的作用。通过制定医院发展战略规划，细化分解不同阶段的战略发展目标，推动医院管理水平的提升。财务部门作为运营管理政策的执行部门，既承担着财务核算、财务状况分析的工作，又需要对医疗运营管理指标进行搜集和整理，运营管理数据信息统计相对单一和粗略，难以对科学决策形成支持。医院运营管理缺乏整体框架设计，运营管理部门、相关制度、专业人才都比较缺乏。

2.财务管理精细化程度不够

我院财务管理工作一直围绕财务核算、绩效核算、经费报账、合同审批等职能进行。财务管理还局限在传统的报账模式，财务人员缺乏管理会计方法和思维，财务管理未能结合医院战略管理目标，对医院运营管理精细化进行深入挖掘和探索，只是停留在被动的事后核算和报表分析层面。业财融合、财务创新观念还只是一句宣传口号，全面预算、全成本核算、绩效管理、人力资源管理、物资供应链管理工作在推进，但是效果并不显著。

3.综合运营管理信息系统功能不完善

我院为提高医院精细化管理水平，降低医院运营成本，提高医疗资源运作效率和效益，在2017年首先聘请第三方会计师事务所进行了管理咨询，对医疗和管理流程进行了重新梳理，提出了一系列改进方案和措施。通过招标采购方式引入综合运营管理信息系统软件商，借助管理咨询成果，积极推进管理业务流程的改造和信息资源的数据集成共享。通过几年系统运行实践，原先多种管理系统并存，信息孤岛问题得到了部分改善。由于系统平台搭建一直处于不断摸索状态，现有系统平台功能没有完全启用，与医疗系统之间的数据接口设置不完全，导致医疗和经济运营信息未能成功集成在一起，生成的报表分析数据较为单一，在决策支持方面存在分析缺陷。

三、完善公立医院运营管理机制建议

1.构建医院运营管理体系

（1）构建医院运营管理体系框。医院运营管理应以医院战略管理为导向，以财务管理、人力资源管理、供应链价值管理为依托，以医疗业务活动信息流转为基础，覆盖经济业务活动涉及的人、财、物、信息流等各个领域。

图1 医院运营管理框架

（2）建立运营管理部门。在医院增设运营管理职能部门，直接归属院长领导，向院长汇报工作。运营管理部成员包括财务处、人事处、设备处、药学部、总务处、基建处、医保办、信息中心、医务处、护理部等，运营管理部的工作职责是围绕医疗资源配置、医疗流程优化、医院战略管理、成本管理、绩效管理的落地实施来开展日常工作，通过运营指标的管控来实现医院发展战略。运营管理部需要定期对临床各科室运营情况进行专题分析汇报和反馈，对临床科室人力资源、设备、材料、药品、床位、工作量等进行绩效分析评估，为院科两级精细化运营提供决策依据。

图2 医院运营管理部门设置

（3）完善运营管理制度建设。管理制度是医院员工在医院医疗活动中共同遵守的规则和准则。良好的医院管理制度不仅可以保障医院经济规范、有序运行，而且可以降低医院运行成本，实现医院管理目标。医院运营管理需要完善的制度包括但不限于医疗质量安全管理制度、预算管理制度、资金管理制度、卫生耗材管理制度、药品管理制度、招标采购及经济合同管理制度、固定资产管理制度、收入管理制度、支出管理制度、成本管理制度、科研教学经费管理制度、投资管理制度、物价收费管理制度、医疗保险管理制度、绩效管理制度、内部审计管理制度、财务报告与分析管理制度、信息安全管理制度等。

（4）培养具有管理会计思维的运营管理人才。财务人员向管理会计转型是医院精细化管理的重要实践内容。通过综合运用管理会计工具和方法，财务人员不但可以深入到医疗业务的最前端，改进医疗服务作业流程，提升经济的运营效益，而且还可以通过对医院经营风险的分析、医院资本的合理运作，为医院战略发展提供科学的决策支持。作为经济管理专业的财务人员，应该加强自身专业知识的学习，拓展专业领域，积极培养自身管理思维，运营管理会计工具的能力，通过业务融合，实现财务人员的转型，做一个具有管理会计思维的运营管理人才。

2.强化财务管理职能

（1）强化财务业务核算职。构建精细化的财务核算体系架构，在财务账务上准确反映医院经营状况，拓展财务架构体系，探索互联网医院线上财务核算方式和内容。通过财务一体化的流程及系统构建，实现财务核算效率的提升和核算结果与前段业务的双向追溯。在医疗集团趋势下，构建集中管理的财务共享服务中心，形成集中财务核算的高效模式。

（2）强化财务业务管控职能。加强门诊住院收费前端管控能力，实现精确到日的收入核算。细化到客户的应收账款账龄分析管理，加强收入稽核和追溯。加强药品物资设备在物流环节的进销存管控，提高库存资产的价值计量准确性和精细度。搭建集中的资金管控模式，通过银医合作提高资金管理效率，通过应收应付延伸资金计调度划编制，提高资金运行效益。

（3）强化财务决策支持职能。通过与医院各部门协同，贯彻全面预算管理模式，实现预算编制到控制到分析的全过程管理，加强运营管理的规划能力。通过精细化业务核算，编制多样化的财务报表，多维度分析展现医院财务状况。深化成本核算和成本分析，从基础科室成本管理逐步过渡到基于过程的项目、病种、DRGs成本管理，全面提高医院运营分析能力。

（4）强化财务绩效考评职能。按照医院发展规划将战略目标进行层层分解，针对分解的目标设立具体考核指标。通过构建医院绩效考核指标体系，综合考评医院医疗运营质量及效益。医院绩效管理是一个包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的闭环过程，考核指标应具备实用性、有效性、可操作性和敏感性，能够客观有效地反映部门业绩，同时应包含定量考核指标和定性考核指标，指标之间具有独立性。

3.推进医院精细化综合运营管理系统建设

（1）建设人、财、物一体化的运营管理系。清理并搭建全面的主数据平台，建立人、财、物一体化的运营管理系统，以发展战略为核心的人力资源管理体系，整合人力资源流程与医疗业务，打造人力资源管理闭环，从未实现全生命周期的人力资源管理。依托人力资源平台整合的数据信息，进行全面的人力成本分析和关键指标管控。打破财务系统与其他系统核算瓶颈，引入预算管理平台和成本核算平台，实现医院管理由事后考核向事前规划、事中监控转变，实现业财一体化闭环管控。拓展物资系统功能，建立供应商外联平台，打造招采一体化管控闭环。

（2）建设决策支持系统。建立医院决策支持系统，从相关业务系统中提取人、财、物等相关数据，形成标准的运营数据中心，利用数据筛选、检索等工具实现对医院数据的分析和利用。通过信息化的方式实现临床信息与运营信息的集合，为业务层、管理层以及决策层提供准确、及时、全面、个性化的数据报表及图像，直观动态展现医院经济运营管理状况。（转71页）

（接41页）

（3）建设智慧医院智能化服务平台。充分发挥人工智能、大数据、云计算在医院管理中的运用，结合“互联网+健康医疗”服务模式变化，打造院内院外业务一体化服务平台。将线上与线下诊疗相融合，实现医疗服务资源共享，拓展医院医疗服务空间和覆盖面，提高医疗服务供给能力和质量。

四、结语

医院运营管理实践不可能一蹴而就，它是一項系统性、专业性、复杂性的管理工程。通过医院运营管理实践，医院的医疗服务水平和整体经济效益会得到显著提升。通过对有限的人、财、物、信息资源进行整合优化，对运营管理信息进行挖掘分析，医院可以实现投入产出效益最大化。通过医院运营管理能力的提升，医院“以患者为中心”的服务价值能够得到最大彰显，医院公益性责任的履行也会发挥出最大效益。

参考文献

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（责任编辑：王文龙）