“好校长”与“好学校”辩证

□黄新生

苏霍姆林斯基曾说过： “一位好校长就是一所好学校”。 尽管这句话广为流传， 并且得到普遍认同， 却是有逻辑缺陷的， 或者说是永远的逻辑正确。 我们可以把它提炼为 “一位好……就是好……”的格式， 换成任何单位都适用。对于学校来说， 姑且不说 “好学校” 和 “好校长” 应该如何界定， 在这种惯性思维下， 无论以何种标准来衡量， 如果学校眼下办得好， 似乎就有 “好校长”；如果学校办得不好， 那校长也一定脱不了干系。

然而， 换个视角看， 一位已经公认了的好校长就一定能带出一所好学校？ 我的一位教育界的老领导曾说过， 他有许多名校长朋友， 离开原来学校到其他学校任职， 也没能把新学校办好。 既然是 “名校长”， 那一定是 “好校长”， 为什么换了学校就无法再办出好学校？ 另外， 学校 “好” 与“不好” 有个动态变化的过程。 在某个阶段， 一所学校办得好， 换了校长以后， 学校开始变得不好了， 这固然有现任的原因， 但应该也少不了前任的问题。 这或许只是时事造就了一个 “暂时” 的好局面。 由此看来， 校长自身的“好” 与学校的 “好” 也没有必然的联系。

当然， 我们无意于推翻前辈的定论， 只是对于把 “好校长”与 “好学校” 简单划等号的判断表示怀疑。 更重要的是， 如果我们反复强化这种观念， 对学校、对校长并没有什么益处， 甚至是有害的。 对校长来说， 可能会不断自我暗示个人作用， 从而忽视学校一些固有的传统， 忽视全体教职工在学校发展中的重要作用， 忽视影响学校长远发展的一些带有根本性的东西。 另一方面， 对学校来说， 如果教职工都抱着这种观念， 也很有可能把学校的建设、发展全部推诿给校长一人， 事不关己， 高高挂起。 对于领导和社会来说， 也会把责任和希望全部压在校长身上， 企图通过一位校长改变一所学校， 忽视学校内部生态环境和制约其自身发展的诸多因素，从而无法做出客观的评价和决策。

事实上， 这种把学校的命运完全寄托于校长一人的现象， 既办不了好学校， 也造就不了真正的好校长。 2018 年有一则新闻， 报道某市有近千名家长聚集在某中学门口， 把中学所在的街道堵得水泄不通。 其原因是校长治校成绩突出，现在校长即将被调走， 令家长难以接受。 最终， 市教委不得不做出妥协， 做出 “一长执两校” 的决定，让他同时担任两所学校的校长。

我们姑且不去推究这所学校的育人效果， 我们不解的是， 家长为何只相信校长一人， 而不相信校长调走以后， 全体教师可以在新校长的带领下把学校办好呢？ 从这个角度看， 即使校长是好校长， 学校也不见得是好学校； 既然学校不是好学校， 那么校长又何以能成为好校长？ 任命校长如此， 罢免校长也一样。 曾经有个地方， 当地一中某年高考因种种原因， 导致高考状元花落旁家， 结果对校长以 “书生误校” 之名给予免职。 然而， 作为当地的一中， 自然应该是好学校， 为什么产生不了好校长？

这一委任、 一罢免中存在的自相矛盾， 正折射出 “一位好校长就是一所好学校” 的逻辑缺陷和极大危害。 不久前， 《东莞日报》 有篇报道， 题目是 《好校长 “不够用”，公众教育焦虑何解？》。 笔者认为，正是把学校完全寄托于校长一人，忽视学校自身的集体内生力量，才导致了 “好校长不够用”， 才导致了一位校长 “误” 了一方水土。

我们不否认校长在学校发展中的重要作用， 也不否认好校长对于促进一所学校改进的重要作用。但校长不是孤立存在的， 虽是一校之长， 但也是学校集体的一员， 必须植根于学校这片土壤。因此， 我们更需要的是认识校长与学校之间的关系， 厘清校长与学校是在一种怎样的互动关系中共同成长的。 只有这样， 才有可能建设出更多的好学校， 走出更多的好校长。

学校的显著特点是专业性， 不只是教育的专业性， 不同学科、 不同学段都有专业性， 甚至是不同课堂、 不同活动都有自己的专业特征。 校长即使有三头六臂也代替不了教师的角色与作用， 只能以示范性、 引领性的姿态存在。 因此， 在某种程度上看， 教师是 “个体劳动者”， 他们的工作具有不可替代性。何况， 学校的人员流动性低， 一辈子待在一所学校的现象并不少见。一群人长时间共处久了， 互相熏染， 自然会产生许多思想和行为的惯性， 加上历史传统、 地理位置、 人员组合、 社会关系等因素影响， 每一所学校都会形成自己的个性， 这也就是 “校风”。

这种 “固有” 的校风， 并非看不见、 摸不着。 曾经有位校长提到， 他刚到任一所学校， 让全校教职工对行政人员进行测评。 结果是， 绝大部分人都随便勾选， 全部选 “优” 的竟然占了一半以上。 类似的 “风” 还很多， 比如在事关教师晋级、 晋升等重大利益面前， 普遍存在拉票现象， 而大家碍于面子， 也都会顺水推舟做人情。 当然也有很好的 “风”。 有位朋友在一所名校当领导， 她的朋友圈里经常展示学校退休教师返校集体活动的照片。 她说， 他们学校有种风气， 退休教师都非常关心学校发展， 对于学校的发展建设经常主动咨询， 主动提议， 主动纠偏。退休教师都如此， 在职教师更可见一斑了。

既然是 “风”， 就有一股潜在的巨大力量， 它会保持原来的姿态持续前进， 而校长只能是维持或发展这种 “风” 的一股力量而已。 由此看来， 学校办得好， 固然有校长个人的因素， 但也不应忽视学校的优良传承。 反之， 一所学校办得不好， 或在某校长任上变得不好， 也不能把责任全部推给校长一人。 现任校长虽然有原因， 但也少不了前任的问题。 因为他所带的教职工集体还不成熟， 不具备自我修复的能力， 没有形成自我纠偏的风气。

面对学校既有的 “风”， 每个校长总会按个人意愿做出顺应或改变。 这往往会带有校长个人的性格特点。 我刚参加工作的学校是老牌的省重点学校， 也是全省最早的一级达标高中、 示范性高中。 当时， 老校长对我非常关心， 不仅让我参与学校管理， 也经常给予指导。 他曾多次对我说： “我们这是全心全意依靠全体教职工办学。”老校长为人谦逊、 宽容， 很多事情， 特别是事关学校发展的重大制度都会反复解释说明， 多方征求意见， 寄希望于全体教职工用自身的力量来发展学校。 我还认识一位校长， 在大家看来一点不像校长， 完全没有校长的气魄， 甚至让人感觉有些 “懦弱”。 但是， 正是这样一位 “懦弱” 的校长， 把自己放得很低， 很多事情都充分征求教师的意见， 尽可能公平公正， 大多数教师有了主人翁意识， 学校也走出低谷， 不断发展。 当然， 现实中也有很强势的校长， 能力很强， 凡事有主见， 以我为主。 这当然很好， 学校可以较快转变； 但是也会造成教职工的依赖性， 主人翁意识不能充分调动， 学校的可持续发展或许会受影响。

校长的个性特点与学校的校风是在长时间的互动中， 双方不断自我调整， 自我修正出来的。 校长在一所学校当久了， 自然也就产生“校如其人， 人如其校” 的现象。因此， 好校长与好学校似乎总是相匹配的。 有时好校长只能产生在某所学校， 换了学校， 也就难保不会有 “淮南” 和 “淮北” 的差异。 这也就造成， 一旦换校长， 特别是换了性格迥异的校长， 学校总要经历一定时间波动的尴尬处境。

这种尴尬也正是我们简单判断好校长与好学校造成的。 一所学校是要长久地存在下去的， 而校长却一个接着一个换， 即使再好， 个性特点都有差异。 因此， 在最大程度上淡化校长性格差异对学校的影响就显得很重要。 江苏省某著名中学校长就说： “一名校长， 要成为教师心中的文化首席而非行政领导。” 行政领导以行政指令来管理教师和学校， 往往带有校长的性格特点。 它可以很快发挥效用，但指令执行结束， 其效用也就随之终止。 在这种情况下， 也就只能更多寄希望于校长的个人能力。文化是最稳定的因素， 如果是文化首席， 那是校长以自身的先进文化理念引领学校发展， 把先进的思想文化转化为制度， 转化为学校的物化环境， 转化为教师的集体行为。 这是调动教师集体参与学校文化深层建构， 是学校的自我生成，拥有强大的内生力、 持久力和影响力。

这一点， 许多教育家、 校长都有过思考和实践。 蔡元培曾批评教师对于校长的言论， “其是也， 全校是之； 非也， 全校非之”。 他甚至说： “大学里每做一件事， 都要先考虑教授们的反应。 看看能不能过了他们这一关， 要是他们不同意， 事情是做不成的， 特别是大事。” 他也因此推行 “教授治校”。陶行知先生在 《新教育》 里对学校曾有过这样的类比： “固然要有好的领袖去引导平民， 使他们富，使他们强， 使他们和衷共济； 但是虽有好的领袖， 而一般平民不晓得哪个领袖是好的， 哪个领袖是不好的， 也是枉然。” 先生的意思是好校长固然重要， 也需要有好的教师群体， 特别是这个群体要有辨别力。 这种辨别力或许就是校长们倡导的学校文化引领的力量。

从这个意义上说， 一所学校的真正命运应该掌握在教师手上， 而且是整体的教师， 可以 “代代相传” 的教师。 这就是一所学校教师的校风、 师风传承。 缺少这种传承， 往往就出现一位校长一个样，碰到 “好校长” 学校就发展， 碰到 “不好的校长” 学校就出现困顿、 停滞或倒退。

这种能够 “代代相传” 的教师， 除了依靠校长长时间的培育，更应该有相应的制度基础。 在这方面， 北京十一学校是先行者。 学校实行分权制治理结构， 教职工代表大会、 校务委员会、 党总支、 学术委员会、 学生会、 教师家长委员会等， “各治理主体互相制约， 防止决策失误或某一方权力过度膨胀”。 甚至， 教代会每年对校长进行信任投票， 达不到60%的信任票， 校长必须自行辞职； 达到60%， 但连续三年未达到80%时，校长也必须自行辞职。 这样， 以制度的方式确立了校长和学校的关系。 校长领导学校的同时， 学校及多方力量对校长也有一股促进和制约的作用， 确保校长时刻保持在 “好” 的方向和轨道上。

学校自身如果有了良好的校风、 师风传承， 再加上一定的制度保障， 校长的产生和评价自然会按相对良性的方向发展。 唯其如此，一所学校的发展才是稳固的， 才可以称得上是好学校， 也才可能走出一任又一任的好校长。