医院成本管理中存在的问题及解决策略研究

倪胜美

摘 要：在医疗政策不断更新和变革的当下，公立医院，尤其是县级的公立医院只有通过有效的成本管理才能对有限的资源进行优化配置，减少医疗成本，更好地服务于医疗患者。同时，成本管理也是公立医院在医疗市场竞争中脱颖而出的主要途径，也是公立医院未来的发展道路。

关键词：县级公立医院  成本管理  问题及策略

一、公立医院成本管理的必要性

当前，公立医院面临的不仅是医疗体制改革，还要与民营医院共处于激烈的市场竞争下。而公立医院施行成本管理可以有效地梳理和改造业务流程，节约成本消耗，为医院的经营决策提供信息支持，降低财务风险，更好地接受政府部门和社会的监督，促进公立医院尽快适应当前的新医改环境。

二、县级公立医院成本管理存在的问题

（一）对成本管理缺乏充足的认识

医院管理层对成本管理不重视，基层员工执行效率低下，公立医院整体的成本控制意识比较薄弱，甚至认为成本控制是财务部门的工作，成本管理没有落实到各个科室和部门，成本控制联动性比较差，无法协调财务部门、人事部门、总务部门以及药剂部门等各部门的成本核算工作，导致县级公立医院的成本管理效果不良。

（二）成本管理信息化程度不高

成本信息化程度不高主要体现在公立医院的HIS系统、国有资产管理系统以及会计核算系统之间没有关联性，数据信息的传递还需要依靠纸质报表共享，财务信息传递效率低，且难以保证其有效性。医院的成本核算工作主要依靠财务软件上的数据进行，但软件上的数据信息可能出现一定的输入误差，各科室之间成本归集和成本分摊工作混乱，从而导致成本管理无法发挥其有效的作用。

（三）缺乏成本管理的专业性人才

县级公立医院人力资源方面，尤其是成本核算管理方面的人才相对比较匮乏，成本管理专员缺乏系统的培训，工作能力和综合素质难以显著提升，无法胜任医院的成本控制工作，严重影响了医院的财务管理总体水平。

三、县级公立医院加强成本管理的有效对策

（一）强化成本管理意识

现阶段公立医院要充分认识到成本管理的重要性，破除传统的粗放式管理理念，从内部建设入手，通过成本管理手段合理配置和调动医院各项资源的使用，将有效的资源应用到核心业务上，提高医院的服务质量。同时，医院要针对人员管理方面建立科学的激励机制，解决收入分配与劳动时间安排不均的问题，建立成本管理与业绩考核之间的联动效应，并在各个科室设置成本核算专员，协调各部门的成本核算工作，调动员工的参与积极性，保证成本控制工作的顺利开展。

（二）落实成本预算与控制

新医改制度明确规定公立医院必须实行全面预算管理制度，并将绩效目标管理贯穿预算的编制、审批、执行、决算和分析的全过程。在全面取消药品加成后，县级公立医院也对收入结构管理做出了相应的调整。2019年1月1日起公立医院全面实施的《政府会计制度》，旨在公立医院在注重社会效益的同时，关注经济效的提高。公立醫院应加强成本管理，将医院收支计划的实施与绩效目标挂钩，加强预算成本的控制，促进经济效益的提高，更好地应对政策变更。

1、重视人力资源成本控制

首先，公立医院要树立人力资源成本管理理念，并建立与医院发展战略一致的人力资源发展规划，坚持对内部人才的培养和评价制度，依据不同的岗位要求以及人才的发展特点来合理配置人力资源，以人才的能力和业绩作为衡量人才的标准;其次，公立医院要做好人才培养方案，尤其要对一些技术性人才和骨干人员采取不同措施进行重点培养，打造医院的特色医疗学科，提升医院的知名度;最后，医院要加强后勤服务社会化，将后勤工作外包给其他专业的公司，减轻医院后勤管理的负担，从而降低医院的人力资源成本支出。

2、严格控制药占比例

在国家未实施“零加成”前，药品收入公立医院收入的重要组成部分，新医改政策下，医院必须严格控制药占比，转变“以药养医”的传统思想观念。从提高医疗技术和医疗服务质量入手，对药品收益进行预算管理，从而适应当前的政策倡导。同时，公立医院可以将医疗技术服务与医务人员的价值挂钩，调动工作人员不断提升自身能力的积极性，并通过调整医疗服务价格比例等方式弥补药品加成取消造成的收益损失。

3、实行贵重仪器设备成本效益核算

贵重医疗设备具有价值高、投入资金量大，且设备投资资金回收期长的特点，是医院开展医疗活动重要工具，因此，医院应加强注大型医疗设备的管理，制定专人定期对大型医疗设备的使用频率、使用人次、检查收入等信息进行统计分析，对资金回收时间以及设备产生的经济效益进行计算，为后续的采购计划提供有效的信息支持。同时，医院应重视大型设备的维修保养工作，要求内部维修工作人员的技能水平符合标准，尤其是一些维修程序比较复杂的设备，医院也要与外部的医疗设备企业保持紧密的联系，定期对设备维修员进行培训，保证大型设备的维修和保养工作能够实现延长使用寿命、提高使用价值的目的。

4、加强卫生材料等物资消耗管理

首先，公立医院要严格执行政府采购制度，通过公开招标择优选择供应商，防止医用物资质次价高。第二，要制定与收入预算匹配的物资消耗计划，使用科室要严格执行计划，对于超预算领用需进行必要性分析，分析要细化量化，并执行相关的审批程序。第三，仓储部门发出物资，应核对各科室的物资领用计划，而且要定期进行盘点清查，动态掌握卫生材料等物资的流转情况，确保物资安全。最后，财务应对全院每月物资消耗情况进行汇总、分析、比对，计算相关数量指标，为科室绩效考核提供财务依据。

（三）加强医院信息化建设

建立财务管理信息系统共享平台，信息系统应全面体现医院成本核算要求。能从多角度对成本消耗进行归集汇总，同时通过成本效益分析，区别哪些成本消耗是增值消耗，是必须的，与提高业务收入有直接关系的，哪些成消耗是非增值消耗，是无效作业的成本，只能造成资源浪费。医院应着重控制成本支出中的无增值消耗。为了高效准确利用信息系统为成本管理服务，就要求财务人员能走到医院业务管理的前端，真正做到业财融合。所以公立医院应注重会计人员继续教育，促进他们专业业务能力的提高，充分利用信息技术提高成本核算的精准性和成本管理的有效性。

四、结束语

随着医疗体制改革不断深化，医疗行业的政策不断革新，公立医院必须积极转变管理理念，注重传统的公益性服务的同时，加强成本管理工作，并把绩效目标嵌入整个管理流程，从而顺应当前的医改变革的要求。通过强化成本管理意识、完善成本控制制度以及健全信息化建设等措施，提高医院的服务质量，促进公立医院可持续发展。

参考文献：

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