研究型医院计划、预算、绩效一体化财务管理探析

赵美娇

建设成为世界一流的研究型医院，成为中国人口健康科技、医学教育与医疗领域的创新引领者，成为国家人口健康科技与政策智库是科研型医院的定位和发展目标。需在以下三个层面做好安排。第一，在计划层面，科研型医院需争取并合理使用国家稳定性支持经费，统筹调控及支配力度，在科研、教育、人才等方面予以经费保障；统筹现有资源和增量资源，用活基本科研业务费，用好支持基础设施建设和修购专项的经费，改善科研环境和条件，提升科研装备水平，积极承担国家重大科研任务；第二，在预算层面，需合理安排经费的分配，优化结构、明确方向，从而匹配医科院各项事业的发展需求；完善预算管理制度，确保经费的使用与管理有章可循；第三，在绩效管理层面，需完善岗位绩效工资制度，实行绩效工资改革；建立多元化、持续稳定的人才发展投入机制，积极争取国家对各层次的人才专项经费支持。充分发挥协和教育基金会的作用，争取多渠道经费支持，积极拓展与国际组织、国外政府机构、公益性基金会和国内外企业等合作渠道，增加医教研产经费投入，加强院校各项事业发展保障。

为此，科研型医科院迫切需要通过完善的计划、预算、绩效一体化管理模式，统筹医学、科研、教学经费管理，通过一体化的战略规划，合理分配资金，从而实现医院资源一盘棋、业务一盘棋、信息一盘棋，做到纵向贯通、交叉融通、分级管理。

一、计划、预算、绩效管理一体化的内涵

计划、预算、绩效管理一体化是基于高度信息化管理和多维会计管理的理念，以财务管理为核心，将原来运营管理中相互独立的业务流、资金流、管理流进行有机整合，实现对实际运营中的计划、预算、控制、反馈、评价、考核全过程、多维度的管理模式。

其目标在于打破原有信息系统的信息孤岛现象，将物流、采购、资产、人力、绩效等信息管理系统与财务管理系统进行有效联通，实现业务财务管理流程的纵向一体化，并且在此基础上，将计划管理、财务管理、预算管理、绩效管理、运营管理等融入到相关流程中，实现财务多维度一体化管理目标。

计划、预算、绩效一体化管理模式的特征主要有三个，即战略性、全面性与有效性。战略性是指对医院资源进行系统而合理的管理，并且对其使用进行有效而科学的安排。一体化管理作为医院管理工作中一种有效的工具与方法，预算编制需要结合到医院的战略规划，以医院的战略目标作为导向。一体化管理只有与战略目标保持一致，才能够对医院经营工作开展与财务管理工作提供指导，从而对医科院决策起到支持作用，使医院战略目标得以实现。全面性主要体现在全程性、全员性以及全方位三个方面。全程性指的是预算管理工作要渗透到医院管理工作各个环节，从开始到结束。包括了预算编制、绩效考核、控制等。医院经营管理工作的各个环节都要体现出一体化管理。全员性指的是医院所有职工都要参与到一体化工作之中，包括了高层管理人员与普通职工。全方位则指的是一体化管理工作的内容包括了资金管理、投资、业务运营等在内的各项预算。有效性指的是一体化管理不仅注重规划层面的计划与预算，更加注重考评层面的管理与落实，通过预算与绩效相结合的方式，确保医科院战略计划落地，从而有效的实现组织的运营目标。

二、科研型医院财务管理现状

（一）科研型医院财务管理现状

现行科研型医科院整体尚未形成较为明确的管控模式，沿用的是职能管理模式，人力资源、条件财务、行政办公、行政基建等管理职能各自就“事项”进行分别管理。

该种组织管理具有如下特点：

第一，管控职能界面尚不清晰。部分处室存在“一对多”和“多对一”的情况。由于职能管理的条块分割，无法实现“横到边、纵到底”的一体化管理模式。该行政管理组织架构容易导致管控抓手不足，导致医院对科研和职能无法直接管控，产生了部门之间缺乏相互的交流与协作机制。

第二，缺乏“大财务”的资金管理体系与“大科研”的项目全流程管理机制。医科院的财务管理职能和科研管理职能分散在各个部门，职能重复和规划不足问题并存。该种情况导致医科院财务管理难以统观全局，难以了解整个系统的资金使用状况和项目的进展，导致财务与科研管理难以衔接，院本级对资金的控制力不足。

三是教育资源（教师、课程、临床等资源）未能实现全医科院共享，对科研成果的产业化的流程与收益缺乏清晰的管控手段。医科院的教学人员同时既是研究人员也是医院的大夫，具有多重身份并分散在各个职能部门，然而医科院缺乏统一的平台对教育资源加以整合，使得医科院当前教师、课程和临床等资源较为分散，管理方式较为粗放。

四是职责交叉较为突出。当前，医院存在既定处室职能与实际的负责处室不匹配的现象、多个处室职责交叉的现象，部分处室职能划分不够清晰，权责分离不够彻底。职责交叉和职能划分不清的结果是容易导致多龙治水与监管真空区并存的问题，一方面造成了资源的浪费，另一方面产生了监管的空白区，为此医科院需要调整组织结构，细化部门职责与权限，从而完善医科院的管理。

（二）科研型医院战略规划对一体化管理的需求

作为管控层，医院直属部门的价值定位将具体体现在三个层次：战略决策、职能策略和共享服务，为此，需具备七个核心功能，即战略规划与执行、资产投资与管理、集中采购、协和品牌管理、人力资源管理、信息技术管理、审计和共享服务。具体而论，首先，在战略决策方面，应充分做好战略规划和业务组合分析，在此基础上制定全面预算，将预算分解至各个职能部门，加强业务协同，同时通过经济责任考核的方式促使医科院战略目标的实现。第二，在职能策略层面，应抓牢重大事项管理、投资审批及重大人事任免，通过制定统一的标准、流程、制度加强人事、财务等关键部门的职能管理。第三在共享服务层面，应积极构建一体化信息管理平台，通过信息系统平台共享财务、人事及医科院技术资源，做好关键信息的汇总与分析，为管理决策提供分析基础。

作为实施层，价值定位主要在于支撑和落实。根据各院特色，制定个性化的管理方案，落实项目申报、预算、经费、产出物和成果产业化，为科研、医疗、疾病防控提供数据支撑和决策支持。

三、对标NIH财务预算管理制度及启示

美国国立卫生研究院（简称NIH），是美国最高水平的医学与行为学研究机构。NIH不仅拥有自己的实验室从事医学研究，还通过各种资助方式和研究基金全力支持各大学、医学院校、医院等的非政府科学家及其国内外研究机构的研究工作，并协助进行研究人员培训，促进医学信息交流。对于其科研计划与预算流程管理的研究，对完善我国科研型预算财务管理，具有较强的借鉴意义。

NIH的财务是业务目的区分型组织结构，具有各个模块相互独立、职能清晰无互相交叉、组织结构精简的特点，该种组织结构能够凸显财务管理的职能和组织战略的制定。

首先，在财务部门内部专门设置项目部对项目实施跟踪，包括制定与项目密切相关的差旅、行政、IT及变革管理，细化项目的管理，从而实现精细化管理的目标；通过设置专门的财务运营部对账户实施管理，根据资金来源渠道的不同，分为政府账户和商务账户，将资金分置于不同的管理账户便于资金的管理和分配，此外，该部门的设置也便于NIH对拨付经费实施监控，不同的经费来源渠道，对经费的要求不同；通过设置政策和质量部，则从法律和合规的角度专门对项目实施评价，一方面组织实施审计，另一方面注重考法律法规及政策的因素，从而确保项目符合国家发展的方针路线；通过单独设置中心服务和商业运营部，专门负责会计的核算工作，同时将预算和核算分开，便于后期绩效考评和预算管理工作的实施。

NIH的财务管理，是根据业务目的来区分管理职能，将科研项目经费管理通过职能予以划分，各个部门岗位职责清晰，从而避免了职能的重复设置；在具体管理中，科研计划与预算全流程管理由五个阶段组成，绩效评价与预算管理紧密结合，充分实现了业财融合。

NIH的管理模式中，最值得我国科研型医院借鉴的主要有三个方面：二级项目评审制度、经费管理能力评估阶段和差异化的资金拨付方式。NIH对科研项目的二级评审方式，从专家、政府、社会公众层面选取评委，使得项目的考核更为细致，避免了盲目上马项目耗费资金的情况，对于获得100万美元以上资助的项目予以特别的关注，由院长进行决定，使得大型项目的评审更加审慎。专项经费管理能力评估审查的是经费支出的科目范围、会计核算科目和项目申请者经费的管理能力，此外还通过协商环节，使得NIH和获资助方就资助条款进一步协商调整，使得资金的管理更能体现项目的差异化，更具可操作性。差异化的资金拨付方式使得NIH在项目实施的过程中能够对资金进行全面把控，根据不同的资质采取不同的资金拨付方式，赋予优质项目更多的自主权，从而确保将资金投入到最优质的项目当中去，此外，资金拨付至相关账户后，限期使用，超期未使用则退回至NIH的经费管理账户的方式，使得资金的管理更加安全，值得医学科学院在经费管理中加以借鉴和完善。

四、完善计划、预算和绩效一体化建设的建议

为进一步完善我国科研型医院财务预算管理水平，现提出如下建议：

由于业务体量的不断增加，业务复杂度的持续增长，以及国家相关规定和要求的日渐严格，这些都推动科研型医院进行组织变革，形成由计划、预算、绩效三部分组成的管理模式，三个环节分工明确、职能相辅相成的财务架构体系，其中，有利于加强经济核算和会计管理，通过合理分工、运营高效的职能管理体系包括计划制定、预算编制和绩效考评实现闭环管理。

（一）计划层面职能构建

通过设置总会计师岗位，参与院校学术委员会或规划委员会，统筹制定院校近3年至5年总体规划。学术委员会成员需从宏观层面确立的科技计划项目是否符合国家宏观科技发展战略意图、产业政策和宏观调控政策等，总会计师作为学术委员会成员，能够从财务的角度确保财政资金投入到国家科技事业最迫切需要发展的领域，从而能够使得资金使用取得最大的经济效益和社会效益，并据此筹建项目库，通过细化的项目库管理办法对参评项目实施统一管理。由财务部门统筹协调协调院校经营管理相关事项、协助相关平行部门进行工作的沟通、协调；站在全院校高度，从财务角度协助学术委员会或规划委员会完成战略目标，同时负责从财务层面完善专项整体规划。

（二）职能层面的构建

医院一体化计划、预算、绩效管理在执行层面应统一由财务处负责管理与协调。为了加强归口管理，明确岗位职责，建议在条件财务处下设七个独立部门，分别为综合事务处、预算资金处、项目运营处、投资管理处、财务绩效处、资产管理处和会计核算处。

综合事务处主要负责制定本部门内部的规章管理制度，全处的年度工作计划、重要事项督查督办和综合协调；处内重要会议活动的组织协调；公文流转、审批、处内IT系统的建设、运营、维护与升级；内部经费管理及人事协调；处内日常事务的管理。

预算资金处的职能定位是注重加强全面预算管理，是医科院财务体系建设的主题架构。通过设置单独的预算管理部门，立足国家有关法律和法规及相关财务政策，统筹院校整体预算的编制、执行和监控，为院校决策层及各二级院所提供预算决策支持。

项目运营处的职能定位是注重项目实施与管控，在这一层面，医院需要依据院科研资金管理办法、报销审批管理办法、对外拨款管理办法、院外项目资金管理办法，通过已建立的制度管理体系，为院校整体发展战略提供决策支持；结合经营发展战略制定各业态财务和财务共享的发展规划。此外，通过项目责任制的设定，确保每个项目有专人主责跟踪，使得医科院能够及时了解项目进展，并根据项目的实际情况对计划和预算做出调整，确保最优秀的项目能够获得持续的资金支持。

通过设置单独的财务绩效管理部门，负责医科院绩效管理的组织协调及上下级沟通。编制绩效评价指标库，将学术委员会年度设置的规划，从绩效考评的角度将任务予以分解并分配至相关部门及二级所院。根据任务分配表及预算部门的执行情况表对绩效管理实施全程跟进及督察监管。并通过日常的绩效考核制度，将医院绩效管理工作落到实处。

投资管理处的主要职能是辅助科技管理处将科技成果予以转化，同时负责监督落实医院对外投资管理制度；对投资项目实施可行性分析研究报告的审核；制定投后管理制度，确保投后项目的收益；充分发挥对外联络的职能，确保院校对系统外和境外投资项目的有效实施。

资产管理处主要负责拟定和修改国有资产使用、管理、处置等细则；加强政府采购预算与执行的管理；参与重要设备采购的调研、考察、论证及后续招标、议标和集中采购工作；负责组织所院设备管理人员的业务培训和经验交流，负责办理院校和各所院设备的调拨、报废工作，从而有助于提高设备的使用率。

通过设置单独的会计核算处，将医科院教学、院级、校级、项目经费分散的会计核算统一收归院校本级会计核算处核算，可以有效避免职能重复和系统差异导致的信息那一对接。会计核算处需要负责院校整体的报销审核、现金收支、资金拨付、账务记录、报表审计等业务。