公立医院管理者胜任力模型构建

沈 璐

(上海交通大学医学院附属仁济医院党委办公室，上海 200127)

随着社会主义市场经济的不断深化和医疗卫生体制改革政策的不断落实，我国的卫生事业得到全面的发展。公立医院的服务方式、经营理念和管理模式也在日趋激烈的市场竞争中面临前所未有的挑战[1]。医院核心竞争力的提高, 不仅要依靠优质的医疗服务, 精湛的医疗技术, 还有赖于高超的管理水平[2]。因此，培养一支素质高、业务精、能力强的管理人员队伍，是保障公立医院改革深入推进和医院管理高效有序的基础。

医院管理者岗位胜任水平直接影响医院管理工作成效。然而公立医院管理部门的人员组成多元化，管理水平参差不齐，其知识结构、能力素养与现代化医院发展的要求还有差距。本文将从卫生需求、人才成长规律等角度，探讨医院管理者应具备的胜任力，建立医院管理者的胜任力模型，为医院管理人员的选拔、培养和考核提供参考依据。

1 研究内容与方法

1.1文献研究以医院管理者的胜任力、能力、素质等为关键词，在知网、万方等数据库进行检索，共筛选31篇相关文献，分析和总结学者对医院管理者的胜任力要求，通过汇总和分析初步筛选出45项医院管理者必须具备的胜任力特征，并对每一项特征进行定义(表1)。

1.2问卷调查在表1的基础上，本研究设计《医院管理者胜任力模型调查问卷》。问卷对表1中的45项医院管理者胜任力指标的重要程度进行调查，分为“非常重要”、“比较重要”、“一般重要”、“不太重要”和“不重要”5个等级，请调查对象依照自己的观点对每一项胜任力特征给予相应的分值。

1.3研究样本共发放300份调查问卷，三级医院240份(瑞金医院、华山医院、仁济医院、新华医院、第九人民医院、第一人民医院、第六人民医院、儿童医学中心、曙光医院、华东医院、胸科医院),其他60份(上海交通大学医学院、上海市卫生和计划生育委员会、上海市申康医院发展中心、上海医院管理协会)，回收有效问卷274份，有效问卷回收率91.33%，其中医院管理人员218份，占总人数79.56%;医院上级管理部门人员及管理学者56份，占总人数20.43%。

1.4统计方法根据问卷调查结果利用SPSS 20.0软件进行因子分析，将45项原始胜任力特征指标综合成较少的指标，并计算出各项综合指标所占的权重。

表1 医院管理者胜任力特征

续表

2 研究结果

2.1描述统计按照“非常重要”、“比较重要”、“一般重要”、“不太重要”和“不重要”五个级别，对调查对象的选择结果予以赋值，分别计5、4、3、2、1分。医院管理者胜任力特征指标按照平均分从高到低排列，45项胜任力平均分中44项位于4分以上，达到“比较重要”的程度。其中职业道德素养、敬业与责任感、廉政风险防范、执行力、团结协作等指标得分较高，而数字化能力、经营管理、人文社科自然科学知识、医学基本知识、科学研究等胜任力特征指标平均分则相对较低，外语水平这一项胜任力指标低于4分，为“一般重要”程度。

2.2因子分析胜任力特征表较为全面地覆盖医院管理者必须具备的胜任能力。但是这些胜任力特征指标数量较多，各个指标之间的关系和聚类还不明确，因此对45项胜任力进行综合、降维和赋权。KMO检验和巴特利球形检验的结果均表明原始数据适合进行因子分析。再运用主成分分析法对45项胜任力特征指标进行因子分析，按照特征值为1提取出10个公共因子，该10个公共因子累计贡献率达到68.395%，可以反映原始变量的大部分信息。为了使公共因子有实际含义，研究采用常用的方差最大正交旋转法，经过旋转后，公共因子的含义变得比旋转前更加明确。依据因子变量在原始能力特征指标上的载荷高于或接近0.5进行归类，并结合实际情况对一些因子进行局部调整，以便符合日常的理解习惯。

2.3公共因子定义和赋权公共因子1包含凝聚力、激励、识才用人、培养员工、服务意识和能力等5项胜任力特征指标。这些特征指标反映出医院管理者需要具备培养、管理、使用员工的能力，因此将其定义为凝聚与激励他人因子。具体表现为善于发掘、培养、发展科室成员的能力，充分调动其积极性，激励和帮助其成长，在团队中凝聚各种力量，共同为医院事业的发展目标而努力。

公共因子2包含心理素质、身体素质、认识和控制自我和适应力等4项胜任力特征。这些胜任力特征大多属于自我认知等类型，体现出医院管理者对自我的认识和管理，因此将其命名为自我认知与管理因子，具体表现为具备良好的身心素质，能够正确认识和评价自我，在面对复杂的环境时，能通过自我控制、自我适应等方式完成本职工作。

公共因子3包括管理专业技能、法律素养、行业敏感性、统筹计划、全局观念、观察判断、综合分析以及经营管理等8项指标。这些胜任力特征主要描述的是医院管理者综合管理的素质和能力，因此将其定义为综合管理能力因子，具体表现为根据卫生行业趋势发展，站在全局的角度对医院的发展做出准确的分析判断，依法依规地制定科学规划，熟练运用管理专业技能，保障医院良好运行。

公共因子4包含上传下达、领悟能力、组织协调、团结协作、决策力、应变力、执行力等。这7项胜任力特征主要反映医院管理者与内外部合作，以及工作执行能力，可将其定义为合作与执行因子，主要体现在医院管理者能够与各级各类人员建立良好的合作关系，及时应对出现的问题，果断做出决策，完成好各项任务，营造和谐发展的氛围。

公共因子5包括信息获取、数字化能力、开拓创新、学习能力、科学研究、自我发展等6项胜任力特征，上述特征反映医院管理者发展自我所需要的技能，因此将其命名为学习与发展因子。具体表现为能够不断地更新自己的知识结构和能力水平，尤其学习互联网的应用知识，及时掌握医院管理领域的新方法、新举措，开展创新性的管理科学研究，以期自我能力的提升与发展。

公共因子6涵盖交流沟通、语言表达、文字书写、外语水平、注重细节等5方面特征，这主要体现医院管理者与外界交流沟通的能力，因此可将其定义为表达沟通能力因子。具体表现在医院管理者要善于口头和文字表达，能够与各级人员、患者、服务对象等进行有效积极沟通，注重管理过程细节的处理，提升管理效率。

公共因子7包括政治素养、思想政治工作能力、廉政风险防范，这三个方面主要是医院管理者思想政治能力和水平的体现，因此将其定义为政治素质与纪律因子。具体表现为医院管理者要具备较高的政治素养，将思想政治工作与医院建设相结合，带领团队自觉遵守廉政准则和行业纪律，保证管理队伍的忠诚干净，引导医务人员树立良好的医德医风。

公共因子8包括医学基本知识、管理专业知识、人文社会科学和自然科学知识等，这些特征大多反映医院管理者掌握的知识水平，因此将其定义为知识水平因子，具体表现在医院管理者能熟练运用所掌握的管理知识、医学知识和人文知识等，在管理实践中得以充分展现和发挥。

公共因子9包含职业素养和道德品质、敬业与责任感，这些主要反映出医院管理者的道德水平，因此将其命名为职业道德因子。这要求医院管理者必须具备良好的职业素养，爱岗敬业，以强烈的事业心、高度的责任感、公道正派的作风和勇于担当的精神，自觉、认真地履行好工作职责。

公共因子10包括人格魅力和影响力，这些胜任力特征属于个人的特质，因此将其命名为个人特质因子。具体表现为医院管理者用自身的性格、气场、品质对周边人群产生影响，从而对工作产生积极的作用。

2.4构建模型在对提取的10项公共因子进行归纳、总结和定义的基础上，依据旋转后公共因子的方差贡献率与所提取公共因子的累计方差贡献率的比值最终确定每一项胜任因子的权重，凝聚与激励他人因子所占权重最高，约为15.3%，依次是自我认知与管理因子、综合管理能力因子、合作与执行因子、学习与发展因子、表达沟通能力因子、政治素质与纪律因子、知识水平因子、职业道德因子、个人特质因子，权重分别为15.0%、12.8%、12.6%、11.4%、8.0%、7.7%、6.9%、6.4%和4.1%。为此，构建出公立医院管理者胜任力模型(图1)。

3 总 结

胜任力是医院管理者胜任本职工作的基础。根据本研究所构建的公立医院管理者胜任力模型，可以在医院管理者选拔、培养和考核过程中予以融合与渗透。

3.1胜任力模型可在医院管理者的选拔中运用每个人或多或少都具备一定的能力，但根据管理岗位的需要选拔出合适人选，就需要有一套科学、合理的选人方案。该研究模型为选拔管理者提供参考，可以对个人的特质、能力、素质进行筛选，如知识技能的掌握水平、表达沟通的体现、道德素养的评价等，使选拔对象的现有能力和岗位要求更具有契合度，有利于将来在管理岗位上能最大化地实现管理者自我价值，促进管理工作目标的实现。

3.2胜任力模型可在医院管理者的培养中运用医院管理岗位在内外部环境中将不断产生新的要求，这就要求医院管理者不断提升胜任力，更好地完成本职工作。基于胜任力的培养，更具有针对性和指导性，更有利于实现组织和个人双赢。在具体的培养过程中，要与培养过程的不同阶段具体结合起来，将胜任力要求细化到具体的可操作水平。在对具体胜任力培养中，针对不同类型的胜任力特征其具体的培养方式也不相同。如，知识和技能类型的胜任力特征，易于被观察、改变和测量，可通过有针对性的课程进行培养，而自我认知、特质，则趋于稳定且不易改变，更加适合通过为管理者创建良好环境氛围的方式来培养，潜移默化地影响培养对象对医院管理者这一角色的认知、对自我的认知以及内在品质的提升。

3.3胜任力模型可在医院管理者的考核中运用管理者虽不直接产生医院效益，但是其胜任力特征决定管理成效的优劣，从而影响医院工作业绩。运用模型可以为医院管理者考核评价内容及权重设计提供依据。通过考核可以评价医院管理者素质能力的差异、胜任岗位的现状。根据考核结果，让胜任力强的管理者及时得到激励，提高工作积极性；对于考核评价不够理想的管理者，根据考核标准以及胜任力模型的要求，通过培训或其他方式帮助其改善和提升，或调整至更合适岗位，实现人尽其才的作用，达到提高管理队伍整体水平和医院绩效的目标。

图1 公立医院管理者胜任力模型