先“亲”后“密”激发医联体双向动力

自2017年以来，在各地医联体数量、规模迅速扩增的同时，主管部门更加关注医联体运行质量，实现医联体由“联”到“合”、由“松”到“紧”的跨越势在必行。

目前，多数医联体采取的是一大带数小的“火车头”模式，将区域内基层医疗卫生机构“照单全收”。只是“火车头”动力再强劲，也难凭一己之力带动参差不齐的全体成员无差别均速前行，除定期召开工作会议和少量转诊业务外，深度互动较少。

同样是由于成员单位数量众多，牵头医院很难一对一征求意见，身处基层的成员单位也缺少独立表达诉求的渠道。基层单位被动“联”入城市大医院牵头组建的医联体，又没有更多互动。

其实，从松散型到紧密型医联体之间，可以存在一个“科联体”的过渡阶段。即双方具备业务合作基础，如设备、人员基本匹配，地理、交通条件适宜，彼此具有合作意愿等，把“指腹为婚”变成“自由结合”；双方面对面协商合作的内容、方式，通过频繁互动促进互惠合作，把机构联合变成业务融合；以科室为基本单位，先请基层单位“点菜”，提出自己的优势或弱势业务，对接上级医院相应科室，个性化订制“强强牵手”或“以强助弱”合作模式，帮助基层单位培育几项在当地具有竞争力的优势业务，把“撒水漫灌”变成“精准滴灌”。

以北京中医药大学枣庄医院牵头组建全市中医医联体的实践为例，在全市各区（县）中，除去已经与其他三级中医医院组建医联体的单位，枣庄医院坚持机会均等原则，在每个区双向选择1家乡镇卫生院或社区卫生服务中心为合作伙伴，根据当地需求和疾病谱，安排医院相应科室对口合作，分别派出针灸推拿、儿科、心血管、脾胃、呼吸、风湿、疼痛等高年资主治医师以上专业技术人员，采用定期坐诊带教、邀请会诊、双向转诊、免费进修等方式开展合作。

经历了先“亲”后“密”的磨合，双方就会及时根据合作情况协商调整合作内容。比如，枣庄医院依托区域内技术实力、业务规模、手术项目领先的眼科，与某中心卫生院“强强联合”开展眼科诊疗业务，就地为属地农民提供眼科常见病、多发病的中西医结合诊疗，“下沉”人员、频次逐渐增加，节省了群众交通、照护成本，增加了乡镇卫生院业务收入和影响力，也为当地培养储备实用型技术人才。考虑某区没有中医医院的情况，枣庄医院还依托国家中医重点专科针灸科，采取“以强带弱”模式与该区妇幼保健院共建共管针灸科，选派科室负责人和技术骨干，与当地医护人员混合“编队”，共同开展针灸、康复等特色诊疗业务。

正是由于不贪多，保证了深耕细作的资源投入；不求全，以单项业务编织起链接纽带；不图快，由“亲”而“密”激发双向动力，基层合作伙伴的意愿得到充分尊重、需求得到较好满足，共同做大“蛋糕”而不是抢基层的“蛋糕”，获得了地方主管部门支持和群众认可，合作推进更默契，示范效应更明显。