浅议如何提升农行营业网点服务水平

王炜 李欣

一、当前存在的主要问题 （一）软转型没有真正到位。在服务转型升级中，无论是物理网点升级改造，还是服务设施的匹配，硬转型比较到位，但在软转型方面，无论是员工思想，还是服务观念上，普遍存在形有神无的状态。无论是在县域还是在城市，股份制银行、外资银行有如雨后春笋般涌现，业务流程及产品大同小异，差距就体现在服务上，这也是一家银行能否长期立于不败之地的关键。

（二）窗口服務岗位薪酬偏低。新入行的大学生都分配到网点工作，多数都是从事柜员或客户经理工作。就笔者对某分行的调查，新员工岗位工资偏低，与同业特别是中小银行比相差比较悬殊。基层员工工作强度大但收入不高，工作缺乏激情和责任感，这已成为这一群体不稳定的、不能够全身心投入工作因素之一，也是导致服务质量下降的主因。 （三）窗口服务缺乏对企业文化的融入。物理网点作为最显性化的企业文化展示窗口之一，很少看到企业文化的踪影。“大行德广，伴您成长”的真正意义，没有融化到物理网点的服务行为当中，现在的服务行为也体现不了“伴客户成长”的个性化定位，体现不了“服务三农”的独特特点。广大基层员工没有形成对“伴您成长”的价值观趋同，精神面貌一般。而做为企业文化一部分的人性化服务流程设计、物品科学摆放、高效快捷、快乐为本、团队合作等系列特点在服务现场体现不明显。

（四）流程、机制问题亟待解决。目前客户普遍反映网点业务办理速度慢，而影响业务办理速度的因素主要有一下几点：一是一些应该在大堂完成的工作没有做好，如客户填单，经常会遇到客户占用柜面时间填单，影响办理业务的速度。二是远程集中授权的业务种类太多，每个业务需要拍摄的凭证种类不同，容易多拍漏拍。远程集中授权每到中午或邻近下班时间排队时间过长。三是业务本身办理手续繁琐，可以适当简化。

二、对提升农行窗口服务水平的应对之策

（一）强化农行品牌的宣导，发挥文化潜移默化作用。

要强化品牌意识，坚持品牌发展战略，将农行的品牌理念深入人心。 首先，企业文化是农行的最大品牌。企业文化是对企业精神的高度概括，是内化于心的行动指南。要加强对全行员工的企业文化宣导，使企业精神根植于内心，言行举止都体现农行的精神风貌。良好的行为方式和饱满的精神状态，潜移默化中加深客户的感官体验，提升客户的满意度和客户价值，进而塑造良好的农行品牌形象。

其次，要强化业务产品的品牌培育。农行推出的金钥匙、金光道、金E顺、金益农、金穗卡等产品已产生了一定的品牌效应，今后仍需进一步加强弘扬推广，使之逐步融入社会大众意识形态。同时，在产品创新过程中，要注意对品牌风格的继承、延续，使产品进一步诠释品牌理念。

另外，要利用一切渠道宣传农行的品牌。通过LED显示屏、宣传牌、向客户散发宣传折页、宣传单等方式，提高客户对农行品牌的认知度;通过移动终端走进单位、走进社区、走进校园，现场签约，现场演示，将银行送到客户手上，提高客户对农行品牌的满意度。

（二）明确客户服务的定位，推进分层差异客户体验。

基层网点客户众多，层次不同，需求也不一。农行应以客户为中心，依据自身特点和优势，按二八定律，运用客户关系管理系统，对客户进行细分，了解不同客户的金融需求，并按照客户的不同服务需求，实现为客户量身打造金融产品，推动差异化的客户体验：

对低价值客户，除尽量推荐使用自助设备进行自助服务外，基本上只能享受普通的高柜服务，该排队等待只能排队等待。但每个进营业大厅的客户都有被尊重、被关心、被理解的需求，因此在客户等候休息处可以进行一些改造，如：设置书报架，摆放一些金融入门的书籍、报刊：在广告显示器上，除宣传业务产品外，增加播放AIM机、自助终端、网银等的优势介绍和操作说明：在营业大厅开通免费Wi-Fi服务，既可消除等待的无聊，又可普及金融知识，提高客户自助服务的能力，增大自助服务比重，降低柜面—线的压力。

对高价值客户，也就是贵宾客户，除使用贵宾通道、进贵宾室服务等方式，高效、快捷、精准地其为办理日常业务外，还要配备一对一管户经理，经常性的联系沟通，深入了解其服务需求，有针对性地提供投资理财、出国留学、融资结算等全方位多维度的高端服务;另外，要根据其投入与产出情况，提供多种增值服务选择，最大限度满足客户的心理需求。

（三）合理劳动组合的设置，致力提升员工服务质效。

第一，要进一步优化劳动组合，提高员工的满意度。针对一线人员紧张，法定休息时间得不到保障、单日工作时间长的现实问题，积极探索劳动组合优化的渠道。比如：在自助服务基本能适应客户需求的情况下，推行周末轮流歇业的办法，现在我省多地已实施，效果良好。另外，各网点可根据自身情况推行弹性排班制，缩短单日上班时间，减少长时间临柜带来疲劳而出现差错的概率。

第二，要进一步强化员工培训，努力提高单兵作战能力。“磨刀不误砍柴工”，要千方百计挤时间安排员工培训，不仅要培训新业务、新产品、新系统，更要培训营销技能、沟通话术、服务规范等，真正地提高员工的综合素质，不断提升员工的服务质效。

第三，进一步加强团队协作，提高团队作战能力。银行服务并不是单个服务人员或是部门就可以完成的，需要团队的协作。网点负责人要经常到营业大厅巡查，在一些大客户进场办业务时要亲自接待;在大堂经理协调大堂繁忙时要安排客户经理等进行协助。大堂经理要接待、识别、分流客户，并与高柜、低柜协作，做好客户转介工作，由理财经理、管户经理开展深度营销。通过分工协作能优化服务流程、共享服务信息，发掘潜在需求，更好地给客户提供良好的体验服务。

（四）依托科技系统的支撑，追采客户体验无缝对接。

第一，要利用大数据时代的360度全景视图为银行带来的优势，解决大堂经理即时识别区分客户的问题。客户一进入营业网点，大堂经理即可通过银行大数据系统，掌握客户的基本情况，并根据客户长期的行为数据及交易数据测算出客户的潜在需求，并定制出个性化的服务方案。

第二，要实现网上与线下的融合对接。面对当前激烈的市场竞争和日益膨胀的客户群体，单纯地依靠物理网点进行面对面、一对一地服务方式是远远不够的，必须依托互联网和信息技术的发展，加强渠道建设，加快推进物理网点和网络渠道的功能整合，实现网点和网络的融合、物理渠道和新型渠道的融合，达到在恰当的时间、以合适的渠道、将适当的产品服务提供给适当的客户的目标，让客户享受优质的服务体验。

第三，要积极推动智慧银行创建。智慧银行在国内已有一些尝试，我们要加快创建力度，使网点的功能更强大，服务渠道更多，客户需求把握更准确，服务更加个性化、多样化，全面提升客户体验。