制造企业ERP项目实施的关键因素分析——以W公司为例

姜 波 （天津商务职业学院，天津 300221）

0 引 言

企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）是由美国加特纳公司在20世纪90年代初首先提出的，其核心管理思想是供应链管理，即通过把企业下游的客户需求和企业内部的生产活动以及上游的供应商资源整合在一起，体现按需生产（Make to Order,MTO）的供应链集成网络模式。它强调通过企业之间的合作与共赢，帮助企业快速高效地响应市场需求、形成企业在供应链上的竞争优势[1]。

鉴于ERP在美国制造企业实施中取得了巨大的成功，为其与日本企业的竞争中获得了竞争优势，国内制造企业近年来陆续开始引进实施ERP项目。

本文以某制造企业为例，通过对其ERP项目实施过程中的关键因素分析，为其他企业ERP项目实施提供可借鉴的经验和帮助。

1 W公司ERP项目实施背景及实施状况

1.1 实施背景

W公司是某跨国集团公司在天津的一家中型制造企业，为确保ERP项目的成功实施，W公司聘请ERP软件公司在中国的专业人员做为顾问为W公司提供咨询服务。聘请的咨询顾问具有10余年的专业ERP项目实施服务经验，熟悉ERP产品和企业情况。为使系统的实施符合W公司实际情况，咨询顾问之前在W公司长住了两个月，跟踪W公司的生产和有关业务流程，并对相关部门及人员进行培训。

同时，W公司集团总部的系统专家专门两次来天津W公司，对W公司ERP项目的实施提供了许多宝贵的建议，并分享了集团其他公司实施ERP的经验和教训。

另外，公司还对IT部门经理、计划部门经理、采购部门经理等实施ERP项目相关部门中高层管理人员进行了短期的ERP项目培训。经过如此半年多的准备工作以后，W公司开始实施ERP项目。

1.2 实施状况

经过9个月的项目实施，W公司ERP系统中的主要模块包括财务模块（Financial Management,FM）、采购模块（Purchasing Management,PM）、计划模块（Material Requirement Planning,MRP）、客户服务模块（Customer Management,CSM） 和仓库模块（Inventory Management,IM），都已基本按照原定的计划进度完成实施。在采购部门的订单处理和仓库入库业务流程中，已基本实现了无纸操作；大量的付款及成本、会计工作，也开始逐步转向由系统来控制。

但是，在系统实施后，也存在很多的问题使实施后没有达到预期的效果。存在的主要问题有：（1）遇到来自基层人员对系统从应用到衔接的变革阻力。（2）相关部门之间沟通不畅，影响系统整体实施的效果和进度。（3）由于基础数据不准确，例如供应商采购周期信息、产品（Bill of Material,BOM）信息、入库出库信息更新不及时等，导致计划模块MRP运行结果经常不能作为采购、生产的有用信息，使系统并未起到应有的作用。（4）由于公司本身是项目管理，不同的项目业务流程具有多变性，以及公司不同项目之间产品的差异性较大，使系统经常出现例外。（5）系统本身运行并不完善，各个模块之间的信息转换经常出现问题，导致信息错误。

2 W公司ERP项目实施的关键因素分析

基于W公司ERP项目实施的现状，以下从项目经理、项目团队、项目沟通、人员培训和咨询顾问5个项目管理的关键因素对ERP项目的实施进行分析。

2.1 项目经理的现状分析及改善方案

项目经理是项目实施成功的关键因素。对于ERP这样一个技术性很强的项目，项目经理最合适的人选是由一位懂技术并且具有很强的团队领导力的人担任。他既能深刻理解ERP系统的技术逻辑，对资源合理优化配置进行决策，又有能力对项目进行分工和资源调配。

当前的项目经理由一位具有高级行政领导力但对ERP技术不熟悉的财务总监兼任。在项目实施过程中，由于其身兼数职分身无术加上技术背景的局限性，该项目经理对于公司整体的采购、生产、销售的业务流程不是很熟悉，对系统内部各模块数据之间的逻辑关联缺乏系统的理解，因此在项目实施中，分配到有关联部门的权利和义务边界模糊，疏漏的问题在项目沟通中不能及时被发现和进行有效反馈，造成系统实施后与计划目标有较大误差；同时因为FM模块的许多基础数据来自于PM模块和IM模块，项目实施后出现了由于PM模块、IM模块问题较多，导致被认为实施较好的FM模块也同样不很成功的被动结果。

针对以上分析，提出改善方案如下：

鉴于项目经理对于项目实施的成败至关重要，建议更换原项目经理改由IT部门的经理担任。原因如下：

第一， IT经理本身是系统专家又具有领导能力，对于系统分析和系统设计都有较深的理解，能够在各个业务部门和主管系统控制的IT部门之间、以及ERP项目组各个成员和咨询顾问之间搭建沟通的桥梁，不断推动ERP的实施和完善；

第二， 未来ERP成功实施后，系统的控制、维护和升级等大量工作将由IT部门承担。IT经理担任项目经理有利于其对整体项目的熟悉与掌握，为以后项目改进工作积累技术经验，并且可以在公司内形成一个长期有效的团队，为今后公司更大范围的ERP项目实施、更新或升级积累人力财富。

为保障项目经理的有效领导力，需要在任命IT经理为项目经理后，从行政级别上赋予IT经理比项目组内其他的部门经理更大的项目决策和执行权力。

2.2 项目团队的现状分析及改善方案

项目实施的过程需要项目团队所有成员目标一致共同努力。团队人员的组成不是简单拼凑在一起，需要彼此磨合，协同工作。

W公司当前项目团队组织结构见图1。该项目团队由财务总监、计划经理和主管、IT部门经理和主管组成。具体工作主要由计划部门配合IT部门，在咨询顾问的直接指导下来完成。

根据W公司项目实施的现状，建议将项目团队的组织结构做如下调整：作为ERP系统实施最重要的数据输送部门—采购部门和仓库部门，需要采购经理加入项目团队，仓库主管加入团队（W公司仓库业务归计划经理主管）；另外，由于系统的实施需要公司上层领导的决策与支持，故可由该项目经理—IT经理、采购经理和计划经理组成一个项目委员会，由原任财务总监领导，直接向总经理汇报。调整后的项目团队结构见图2。

图1 当前的项目团队组织结构图

图2 建议调整的项目团队组织结构图

项目团队的调整主要解决以下3个问题：一是由于没有采购部人员在项目组内，PM模块实施工作由计划部在做但应用还要由采购部完成，而计划部与采购部又缺乏有效的沟通，导致出现问题互相推卸责任；二是虽然仓库职能属于计划部，但只有计划主管加入项目团队，而计划人员并不熟悉仓库工作流程，导致发生ERP工作流程设计不符合公司实际，造成数据混乱；三是各个模块之间衔接不畅，缺乏整体地组织和协调。

2.3 项目沟通的现状分析及改善方案

有效的项目沟通对于保证项目绩效非常重要，沟通不利将会使项目实施受阻或无法达到预期效果。对W公司在项目沟通中存在的问题分析如下：（1）相关职能部门内部缺乏有效沟通。由于ERP项目是公司信息系统建设项目，该项目具有延续性的特点。也就是说，该项目并不是随着ERP系统安装的完成而结束，而是要一直延续到今后在公司内的应用过程中。由于各部门被抽调到项目组的成员不能及时与本部门具体操作应用ERP的成员做好沟通，使得W公司的基层员工对ERP系统重要性的认识不够充分，各部门的数据输入和更新不够及时，造成基础数据不准确，不能作为采购决策的有用信息；另外这种沟通的不及时还会造成员工在项目实施过程中的抵触情绪。（2）各职能部门之间沟通不畅。W公司的ERP系统包括PM模块、MRP模块、FM模块、IM模块等十几个模块，实施和应用涉及到公司内部很多重要职能部门。虽然各个职能部门是相对独立的，但许多工作流程是跨职能的。这就需要各职能部门进行充分有效沟通，通过相互配合密切协作保证各个模块的有效实施。但在ERP项目的实际实施过程中，由于相关部门之间缺乏有效沟通，每个部门仅关注本部门负责的模块，导致各个模块不能很好地衔接发挥作用。

针对以上问题，建议W公司进一步建设项目沟通渠道，改善沟通方式，具体实施建议如下：（1）各职能部门的项目组成员有义务及时、准确地做好部门内部沟通，使部门内部对项目的目标、进展、要求和实施等达成共识。对于项目的重要环节，项目组成员应以部门正式会议形式进行沟通，将详细情况明确传达给部门成员；对于局部细小的环节，项目组成员可以采用口头形式的非正式沟通，形成内部一致的良好氛围。（2）相关部门之间通过召开项目沟通会议，消除部门之间的不理解和相互埋怨；会议上针对工作流程和实施问题进行协商讨论，形成跨部门之间的合作。例如，IT部门需要每周五下午2点运行MRP以形成采购计划，仓储部门就要在这时间之前更新库存的最新数据，计划部门也需要在这时间前更新产品需求预测数据。如果仓储部门在达到这一要求上存在异议，则通过多方协调，制定出一个比较可行的方案。

2.4 人员培训的现状分析及改善方案

人员素质也是项目成功的关键因素。人员培训不仅包括技术培训，还包括理念培训。培训需要从三个层面开展：

首先，对公司和部门领导进行ERP认知培训。新系统的引进和实施，需要对原有的业务流程进行再造。高层领导的态度往往会直接影响各方对项目的重视程度。高层领导可以成立一个高层委员会，在宏观上掌握工作进程，制定总体的方针策略，同时高层领导对项目的了解也有助于做出正确决策。对高层的培训，应集中在系统的框架上，形成一致的认识，为日后企业业务流程再造与组织机构优化打基础。

其次，对全体员工进行“业务流程再造与企业资源计划理念培训”。让公司全员认识系统实施的必要性和重要性，传递变革的理念，形成上下一致的企业文化氛围。

最后，对操作层人员进行ERP技术培训。由于系统软件具有复杂性，真正掌握起来需要花费一定的时间和精力，所以既要强调“一次成功率”，又要遵守循序渐进的原则。首先应使实施人员有一个总体的概念，在具体的项目上，又应该从“小目标”开始，使其熟练掌握具体的操作，然后再延伸到“大目标”。

W公司在ERP实施前，虽然对中高层和操作层进行了技术培训，但公司对ERP项目实施的一些重要理念没有传递到全员心中，没有形成企业内部上下一直的氛围，各职能部门对系统也没有一个总体的、逻辑性的理解，造成实施中部分员工的不理解和不支持。

2.5 咨询顾问的现状分析及改善方案

咨询顾问的作用是站在全局的角度对系统的实施、人员的培训给予建议和指导，针对项目中存在的关键问题，提供建设性方案并协商解决。W公司ERP咨询顾问具有丰富的专业知识和指导经验，但是对于系统实施后出现的问题，也负有一定的责任：（1）咨询顾问没有深入了解W公司的业务流程，也就不能发现业务流程中的问题所在。（2）对整个项目的指导照搬其他公司的经验，对于W公司产品的多样性认识不足。（3）在项目实施过程中与项目经理缺乏沟通，不能及时得到反馈意见。

根据以上分析，建议W公司在后面的ERP项目实施（包括实施新模块和系统升级）过程中，咨询顾问一要协助W公司作好前期培训工作，加强与项目委员会的沟通；二要站在整体的角度上去协助该项目的实施，不要坐等各个部门有了问题后再独立去为各个模块解决问题；第三要进一步熟悉了解公司的业务流程，根据公司的实际情况对症下药，使系统更适合公司的需要；最后，咨询顾问还要协助W公司尽快制定出可行的应急计划，以备在W公司项目全面实施后在意外发生时将损失减至最低。

3 ERP项目实施改进建议

通过以上对W公司ERP项目实施的关键因素分析，提出对该项目实施的改进建议如下：（1）由IT经理担任项目经理，组建新的项目团队，直接受命于原来的项目经理财务总监领导的项目委员会，提升该项目在公司中的战略地位。（2）增加项目组织中的部门和成员，保证系统中两个重要的模块：采购模块和仓库模块实施的责任明确，工作到位，作到专用模块专人负责。（3）加强各个部门之间的沟通，整体解决系统实施中出现的问题，避免原来的各部门自己解决自己问题，以至各个模块实施后系统整体衔接出现很多问题的现象。（4）进一步加强相关人员的培训，在公司内普及系统的理念，为系统的深层次实施从人员和思想两方面做好准备。（5）积极与ERP公司总部和他们指定的顾问进行沟通，快速有效地解决系统本身的问题。（6）加强公司内部管理，完善业务流程，减少例外情况。（7）加强岗位人员培训，减少由于基础数据输入不准确、入库信息更新不及时等人为因素造成的系统错误。