因势利导，打动人心

郭晨

有一个叫亚力森的美国西屋公司推销员，他花了很大的力气，才说服一家大工厂的工程师买了他两台发动机。他决心让這位工程师同意买几百台发动机，因此几天后又去找他。没想到那位工程师说：

“亚力森，你们公司的发动机太不理想了。虽然我需要几百台，但我不打算要你们的。”

亚力森大吃一惊，问：“为什么？”

“你们的发动机太热了，热得我的手都不能放上去。”

亚力森知道，跟他争辩是不会有好处的，急忙采用另一策略。他说：“史密斯先生，我想你说的是对的，发动机太热了谁都不愿意再买。你要的发动机的热度，不应该超过有关标准，是吗？”

“是的。”

“电器制造公会的规定是：设计适当的发动机可以比室内温度高出华氏72度，是吗？”

“是的”。

“那你的厂房有多热呢？”

“大约华氏75度。”

“这么说来，72度加75度一共是147度。把手放在华氏147度的热水塞门下面，想必一定很烫手，是吗？”

紧接着他建议说：“那么您不把手放在发动机上，行吗？”

“嗯，我想你说的不错。”工程师赞赏地笑起来。他马上把秘书叫来，开了一张价值35000美元的订单。

当你朝某一个方向思考问题，你就会倾向于一直考虑下去，这就是心理学中的思维惯性，也是为什么有些人一旦沉醉于某些消极的想法之后，就一直难以自拔的原因。在思维惯性的作用下，当对方提出某个情境，然后告诉你因为这个情境他产生了怎样的情感时，你如果一个劲儿地去跟他说“你的情境有问题，这个不对……”，对方只会不想跟你说话，因为他会认为你根本没有认真听他说。这种情况在人们生气的时候显得尤为明显。

其实我们可以换个角度去说服对方：顺着对方的情境去思考，因势利导，不要总跟人家说你不认同的地方，取而代之，告诉对方，你赞同的地方，然后再慢慢分析你们之间的分歧。

在管理中我们也可以试着运用这一原理与下属取得一致。与员工讨论某一问题时，不要一开始就将双方的分歧亮出来，这只会让你们的沟通早早夭折，而且这么做，还有可能破坏上下级的和谐关系。我们可以从双方都认同的部分入手，先讨论彼此能够轻易取得一致的东西，然后，再慢慢将分歧的部分纳入讨论中，这时对方已经习惯了你的思维方式，在你的诱导之下，他更容易赞同你的观点，甚至有可能让他自己提出我们想要的观点和方法。

（摘自《成为下属愿意追随的上司》北方妇女儿童出版社 图/子依）