金融行业威权领导与员工创新行为的关系研究——来自金融从业者的微观证据

蔡玉平，王一鸣，张善良

(郑州大学 商学院， 河南 郑州 450001)

企业领导者尤其是最高领导者的行为和领导效能在很大程度上决定了企业的战略方向、业务执行和经营绩效[1]。研究表明，领导行为方式在不同文化背景和组织情境可能会呈现出巨大的差异[2]。威权领导是家长式领导模式的基础和核心[3]，是一种根植于东方文化情境的领导形态，在华人企业中普遍存在，日渐成为学者研究的重点。目前学术界对威权领导和下属反应的研究较少，已有研究中关于威权领导的效能亦存在许多不一致。有学者提出以威服、专权、严峻、教诲为特征的威权领导会负向预测员工行为[4]。在人际关系学派日渐流行的情况下，领导者开始热衷于管理自己的人缘，尽可能避免冲突和留下黑脸领导的不好形象。Tjosvold D认为，长期来看这种倾向可能会产生非常不好的结果：掌控全局的领导者不扮演黑脸角色，尽管可以避开一些与个人利益相关的短期不和谐局面，长此以往会在组织内部营造平庸文化，最终造成组织绩效不佳[5]。

伴随互联网金融的蓬勃发展和市场竞争的加剧，金融行业面临前所未有的挑战和动荡。一方面支付宝、微信等新型支付方式渐渐取代银行卡成为居民最常用的支付工具，互联网理财和信贷产品层出不穷；另一方面传统金融业按部就班继续传统业务处理方式，面临同业及互联网等“新入场者”的竞争。创新成为金融类企业谋求生存和发展的基石。如何提升创新能力成为金融从业者和理论研究者关注的问题。面对高度的环境不确定性和激烈的竞争，金融行业“黑脸领导”对员工创新究竟是抑制还是促进？威权型领导形态对员工创新的作用机制又是如何？这是本文想要探究的主要问题。

1 相关理论与研究假设

1.1 威权型领导与员工创新行为

威权领导是台湾学者郑伯壎、周丽芳和黄敏萍家长式领导(paternalistic leadership)模型中的维度之一。他们在研究中将家长式领导细分为仁慈、德行及威权三个维度，分别探讨每一个维度的影响和效能，最终对家长式领导的总体效能作出评价[6]。威权领导体现了法家的“法与罚”“中央集权”和“控制之术”等管理思想，彰显了华人社会中的高权力距离特征，契合了华人企业中普遍存在的领导者与下属之间的“尊卑等级”关系，包括专权作风、贬抑下属、形象整饬和教诲等行为。概言之，威权领导指领导者看重其职位权力和个人魅力，在具体管理过程中倾向于对下属进行严密控制，重视决策结果的贯彻和执行。樊景立和郑伯壎构建了威权领导对于下属反应的影响模型，即当威权领导引起下属的敬畏、服从行为时，家长式领导即是有效的[5]。学者们主要从个人特质、过程或结果三个角度对员工创新行为的概念进行界定。个人创新行为是一种愿意改变的意愿[1]、创新能力，或是打破常规与惯例的行为[7]。从过程角度研究员工创新行为主要有两阶段论、三阶段论和五阶段论。黄致凯[8]和卢小君、张国梁[9]发现，在中国文化情境下，个体在组织中发挥能动性作用的过程包括产生创意和执行创意两个连续的、不可分割的阶段。本文认同该论断，将员工创新行为界定为“组织成员为了达成既定目标创新行为方式和思考方式，以努力达成创新构想的行为”。

关于威权领导效能的本土化研究较少，已有研究中威权型领导行为对组织绩效或员工绩效的影响存在不一致甚至相互矛盾的结论。张新安等[3]认为威权领导行为与团队绩效之间无显著关联。傅晓等[10]发现威权领导行为对企业探索式创新的影响不显著。有学者指出，威权领导与组织信任[11]、组织承诺与组织公正感[12]、组织公民行为[13]、团队绩效[14]等负相关。还有学者认为威权领导与认同效法、顺从无违正相关[15]；威权领导与活力[16]、专注[17]之间存在显著正相关关系。于海波、郑晓明和李永瑞在探讨威权领导与组织学习的关系时发现，领导者适当的威权对知识的利用存在一定的推动作用，威权领导与组织学习正相关[18]。张振刚、李娟娟和李云健等的研究结果表明组织学习对员工创新行为产生积极影响[19]。晋琳琳[20]等在探讨威权领导与团队创新绩效关系时发现，威权领导行为对团队知识交流共享有显著的正向影响，对知识整合的合作化能力有显著的正向影响。综合已有研究，我们认为威权型领导会对员工创新行为产生正向影响，主要有以下原因：首先，威权领导者的教诲行为可激发追随者的创新意识以达成威权领导者期望的绩效目标。威权领导者为了捍卫自己的威严和维护自己的威权，常常教诲下属采取各种可能的方法、通过各种途径达成组织既定目标，并且强调本部门一定要在行业中处于领先地位，各方面表现一定要比竞争对手好。这种教诲行为在给组织成员施加压力的同时也会激发他们的工作斗志，使其在工作中表现出更多的创新行为。其次，威权型领导者倾向于“重奖重罚、赏罚有序”以维持自己在追随者心目中的权威地位，这种正向激励和负向激励可以激发组织成员不甘落后、积极进取的行为，从而产生更多的创新行为。同时，员工会遵循“理性人假设”，主动选择趋利避害，“重奖”促使员工创新方法达成绩效目标，“重罚”使员工主动采取行动减少损失。这种处事风格又在客观上使员工对其敬畏，进一步强化了领导者在组织内的权威。此外，在华人组织中也存在大量关于威权领导成功激发员工创造力并引领企业创新的案例，如华为任正非、格力董明珠、振华管彤贤等。据此，本文提出如下假设：

假设1：威权领导对员工创新行为具有显著正向影响。

1.2 组织认同与员工创新行为

组织认同是在社会认同概念的基础上发展起来的，强调个体对集体的归属感和认可程度。组织认同是个体成员将组织的信念和目标内化为自身的有机部分，与组织目标和价值观相互磨合并最终趋向于一致的过程[21]。组织认同反映个体与组织的内在感知情况，个体的组织认同感可以对个体的价值观念和行为倾向施加影响。组织认同感强的员工更容易在内心建立起与组织的长期稳定的协作关系。为了不辜负组织对自己的期望，员工倾向于采取组织期望的行为，这是一种无形的压力。组织认同作为影响个体行为倾向的一种能动性心理因素，对组织成员行为的无形鞭策已得到了广泛的理论和实践验证。多项实证研究结果表明，组织认同与员工的工作动机、行为绩效、组织忠诚、合作行为和组织公民行为等显著正向相关[22-25]。在企业面临发展机遇或危机时，组织成员更容易被激发出“天下”的责任感，将组织的事情当成自己的事情，员工的组织认同感越强，越有可能为改进工作而提出建议和一些新颖的想法。有学者指出，组织认同通过促进和增强组织内部的知识共享、工作兴趣与工作投入以及自我效能感等路径影响组织内员工创新行为[26]，提升员工能动性和组织创造力。基于以上分析，本文提出如下假设：

假设2：组织认同对员工创新行为具有显著正向影响。

1.3 威权领导与组织认同

如前所述，威权领导会对员工创新行为产生重要影响，但是这种影响还可能受到其他因素的影响。在企业管理实践中，领导效能还取决于下属对领导行为所营造的组织情境的感知程度。在主管和下属的互动中，二者的相互影响一定程度上决定了领导行为的效能。组织认同作为员工的一种角色认同，是在领导行为的作用下产生的。因此，威权领导可能会影响员工对组织情境的感知程度，使员工产生组织认同，进而影响员工的创新行为。当员工从领导行为所营造的组织情境中产生归属感时，这种领导行为会正向预测员工行为。威权领导对组织认同的影响可以通过其行为表现来解释：威权领导会对下属进行教诲，强调下属的工作表现一定要超过其他部门或组织，这种持续不断的教诲可为员工树立明确的目标，强化员工作为组织成员的任务角色。此外，威权领导还采用严格的管理方法与手段，在专权威服和制度约束下，员工可能会产生敬畏认同、顺从无逆[15]。威权领导如果是出于增进追随者的福利和提升职业素养而高标准、严要求，追随者洞悉领导目的之后，也会对领导者心生感激[17]。威权领导行为还有助于员工在作出重大决策时倾向一致，以集体意志来承担可能产生的结果[27]。威权领导可以直接影响组织成员的组织认同感，而组织认同又对员工创新行为具有积极影响，可以促进员工创新行为的产生，因此组织认同可能在威权领导与员工创新行为之间起到中介作用。基于以上分析，我们提出如下研究假设：

假设3：威权领导对组织认同具有显著正向影响。

假设4：组织认同在威权领导与员工创新行为之间起中介作用。

本研究引入组织认同作为解释威权领导对员工创新行为产生影响的中介变量，构建威权领导、组织认同和员工创新行为研究模型(见图1)。

图 1 本研究的概念模型

2 实证研究

2.1 量表选择与问卷设计

2.1.1 威权领导量表 对威权领导的测量主要参考傅晓、李忆、司有和的量表[10]，包含“与他/她一起工作时，他/她带给我很大的压力”等5个题项。

2.1.2 组织认同量表 对组织认同的测量主要借鉴Smidts et al(2001)[28]和高中华、赵晨[29]的量表，包括“我与我们单位之间命运相连”“我对我们单位存在强烈的归属感”“在这家单位工作我感到很自豪”等6个题项。

2.1.3 员工创新行为量表 对员工创新行为的测量主要参考刘智强、邓传军、廖建桥等人(2015)对中国文化情境下的员工创新行为进一步修订的问卷[30]。该问卷包含“该员工经常在工作中引入新的想法”“该员工经常将新点子转化为有用的实践”“该员工能够针对具体问题提出有创意的解决办法”等5个测量题项。

2.1.4 控制变量 本研究控制了员工性别、职位层级、工作年限、教育程度及所属行业，采取“哑变量”形式，员工性别以“女性”为参照组，所属行业以“互联网企业”为参照组。除控制变量外，其余变量都采用Likert五点量表测量。

2.2 调查问卷发放与回收

在问卷正式投放之前，我们对某高校的在职MBA学员进行了小规模测试，以检验初始问卷的可靠性。正式调研收集了两部分量表数据，一部分数据来自某省的中国建设银行、中国农业银行等多家国有大型商业银行以及民生银行、平安银行、光大银行等多家股份制银行；另一部分数据来自证券公司，包括中信证券、兴业证券和MBA学员中的一部分金融从业者。问卷回收委托银行机构的支行行长/副行长、人力资源部人员和MBA班授课教师完成。

2.3 数据检验与分析

调查共发放问卷700份，回收问卷586份，其中有效问卷568份，有效回收率81%。运用 SPSS 17.0 统计软件对568份样本数据进行描述性统计分析，包括性别、年龄、受教育程度、工作年限、职位层级等个体特征。问卷参与者以男性居多，占比53.5%；年龄处于21～30岁的比率最高，约占62.7%；职位层级方面，普通员工占比54.2%，中基层管理者占比45.1%，；工作年限在1～2年、2～5年及5年以上近乎均匀分布。调查对象来自多个企业，数据来源具有广泛性和多元性。

2.3.1 信效度检验 使用Cronbach’α系数评价问卷量表的内部一致性信度，分析软件为SPSS22.0。经过预调研和修订的各主要变量的Cronbach’α系数均超过0.8，其中“威权领导”为0.889，“组织认同”为0.828，“员工创新行为”为0.852，问卷总体信度达到0.872。

2.3.2 相关分析 运用统计分析软件对变量间相关关系进行探究，结果如表1所示。由表1可知：(1)威权领导与员工创新行为显著正相关。Person系数为0.307，双侧检验显著性概率Sig=0.000<0.01，可认为威权领导与员工创新行为之间存在显著正相关关系。(2)威权领导与组织认同显著正相关。Person系数为0.295，双侧检验显著性概率Sig=0.000<0.01，可认为威权领导与组织认同之间存在显著正相关关系。(3)组织认同与员工创新行为显著正相关。Person系数为0.464，说明组织认同与员工创新之间存在显著正相关关系。相关性分析是假设验证的前提和基础，如果各变量之间不存在相关性，那么也就没有必要继续其他分析和检验了。

表1 各主要变量均值、标准差及变量间相关系数

注：N=568；*表示在0.01水平(双侧)上显著相关；**表示在0.05水平(双侧)上显著相关。

2.3.3 多层线性回归分析 利用层级回归分析方法进一步验证，结果见表2。检验主效应和中介效应的分析过程为(1)自变量对因变量的影响，这是研究分析的首要操作，可以清楚地知道本研究的主效应是否存在并验证研究假设1是否成立；(2)自变量对中介变量的影响；(3)中介变量对因变量的影响；(4)通过回归的方式检测中介效应是否存在以及中介效应的大小。

表2 实证数据层级回归分析检验结果

注：N=568；*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001。

由表2可知，威权领导对员工创新行为具有显著正向影响(模型1：r=0.168，p<0.01)，故假设1得到证实；威权领导有利于提升员工的组织认同感(模型2：r=0.216，p<0.001)，故假设2得到证实；组织认同对员工创新行为产生积极作用(模型3：r=0.382，p<0.001)，故假设3得到证实；同时将威权领导、组织认同纳入模型后，威权领导对员工创新行为的影响系数变为不显著(模型4：r1=0.109，p>0.05)，组织认同的中介效应显著(模型4：r2=0.361，p<0.001)。这说明组织认同在威权领导与员工创新行为之间起完全中介作用，故假设4得到证实。综上可知，威权型领导行为与员工创新正相关，并且可以通过组织认同变量对员工创新行为产生积极的正向影响。实证结果还表明，威权领导对员工创新行为的积极作用完全可以通过增进员工的组织认同感来实现。

3 研究结论与启示

基于对568份金融企业高管和员工数据的分析，得出以下结论：(1)管理者的威权领导行为可以在一定情境下正向影响员工创新行为。“黑脸形象”的威权型领导未必抑制员工创新。本文的研究发现与晋琳琳等[21]在中国文化背景下的相关研究结论较一致。尽管学者们对威权领导与员工创新行为的关系存在不同的观点，但是我们可以从企业管理实践中找到例证，威权形象领导者所带领的团队往往更具有“狼性”，更具有活力、创造力和战斗力，总能在极其困难的条件下发挥员工的聪明才智，创造性地达成既定组织目标。(2)本文也证实了威权领导对组织认同有显著的正向影响，组织认同对员工创新行为有显著正向影响。我们发现威权领导对员工创新行为的正向影响可以通过增强员工的组织认同感获得，这进一步丰富了威权领导作用机制研究。在加入组织认同这一变量后，威权领导对员工创新行为的影响不再显著，也就是说组织认同变量完全中介了威权领导对员工创新行为的正向影响。因此，总的来说，在金融行业中领导的适度威权有利于增强员工的创新行为，而且这种作用可以通过增强员工组织认同实现。

本研究在理清威权型领导对员工创新行为作用机制的同时，丰富了企业领导力理论的本土化研究成果，有助于学术界和金融从业者摆脱对“黑脸领导”的绝对成见，对威权型领导的效能有更加全面的认识，也为管理实践中企业创新能力的提升、金融从业者智力开发以及金融企业的人员选聘提供相关理论借鉴。此外，本研究成果也可为金融人才队伍建设和创新人才培养补充理论支撑。当然，本文也存在局限性，如研究样本集中于金融从业者，忽略了其他行业中可能存在的结果偏差，在未来的研究中可以进行更加全面地探索，使研究结论更具说服力。