传媒融合转型作为商业模式创新的特点、利弊及启示

钱晓文

(上海师范大学 人文与传播学院，上海 200234)

一、传媒融合转型作为商业模式创新的理论基础和研究假设

当下传媒业正在经历从跨区域、跨媒介、跨行业、跨所有制的集团化、规模化的“相加”阶段，向整合资源、创新价值的集约化内涵式“相融”阶段发展的战略转型。传媒融合转型(主要指传统媒体的融合转型创新)这一概念成为描述和解释当前传媒业结构变迁的分析框架和范式。伴随着从计划经济转向社会主义市场经济，以及媒介融合从竞合、协作、互动的阶段向新旧媒体深度融合阶段演进，传媒转型作为整个社会转型不可分割的组成部分，已经从市场化转型发展到市场化转型与媒介融合等合而为一的新阶段，传媒融合转型业已成为传媒业应对内外部环境变化、实现媒体尤其是传统媒体转型升级和可持续发展的必然选择和必由之路。

传媒融合转型属于哈佛大学教授克里斯坦森(Clayton Christensen，1997)所谓的“颠覆性创新”(disruptive innovation)，即不仅是技术创新，也是市场创新、政治创新、社会创新。影响传媒融合转型的因素错综复杂，一般可分为技术、经济、政治、社会文化四个维度。一是技术维度。互联网和移动互联网的崛起与普及是传媒融合转型的基础和前提，据CNNIC报告显示，截至2017年12月，中国网民规模达7.72亿，其中手机网民占比达97.5%，移动网络促进“万物互联”。[1]互联网引发了传媒业尤其是传统媒体、媒介生态和环境的“颠覆性创新”，其中最重要的创新是传统媒体与新媒体的一体化发展。媒体融合与传媒转型合而为一，既是融合中的转型又是转型中的融合，以打造新型主流媒体。比如《纽约时报》成功地转型为集电视、广播、报纸、网站于一身的现代化综合媒体集团，但同时始终没有放弃对“旗舰”品牌《纽约时报》的打造和维护。所以，传媒融合转型并不包括“弃报从网”，即放弃传统媒体，彻底转变为新媒体。二是经济(市场)维度。提高经济效益和市场竞争力是媒体推动融合转型的重要动因，经济效益成为市场化媒体尤其是西方发达国家传媒融合转型的首要推动力。三是政治维度。相较于国外媒体，中国传媒的融合转型中，政治主导的特点更为显著，即更多强调占领意识形态主阵地和社会效益。四是社会文化维度。具体包括媒介化社会、受众的分化和消费方式的改变等。上述四个维度息息相关，难以截然分开，其中起主导作用的则是政治权力和经济权力，因为政治和经济赋予传媒融合转型以力量。

传媒融合转型的关键在于商业模式的转型与创新，能否建立可持续发展的商业模式是检验传媒融合转型成功与否和成效的最重要标准和试金石，而媒体商业模式创新的实质则是价值创造和实现过程的变革，即从基于线性价值链的商业模式向基于价值网络的新的商业模式的转变。按照经济管理学的理论研究，企业战略转型不仅是企业业务领域和组织结构的变革，“更重要的是商业模式的变革”，[2]商业模式变革的内在实质是整个企业价值链体系的根本变革。[3]从价值创新(value innovation)理论看，企业开始从基于竞争对手转向价值创造，也就是以为客户和企业创造更多的价值作为自己的核心竞争力，获取竞争优势。钱·W·金和勒尼·莫博涅(W.Chan Kim，Rence Mauborgne)于1997年提出价值创新概念，将顾客价值提升到战略高度，2005年进一步推出了基于价值创新的“蓝海战略”。价值创新的深层是商业模式创新，可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势，并为持续的创新打下良好的基础。价值创新战略是指通过对现有商业模式概念的根本性改变，以及重建现有的市场边界(通过打破现有规则及改变竞争的性质)，来创造显著的客户价值并实现企业高速成长的战略过程。[4](P2-7)引入价值创新理论可以为传媒融合转型研究提供新的和更加广阔的视野，促进媒体商业模式创新回归本源和核心能力，即价值创造与实现的能力。媒介融合对媒体商业模式最根本的影响在于价值创造的变化。媒体之间的竞争正在从产业价值链的个体对抗(零和博弈)向价值网络的群体竞争(协同效应)转变。互联网对传统媒体的商业模式的冲击和颠覆性变革，体现为传统媒体的商业模式的前提，即传统媒体对新闻信息传播的垄断地位，被新媒体的快速崛起打破，这也是传统媒体发生危机的结构性原因所在。

管理学家彼得·德鲁克认为：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”所谓“商业模式”(Business Model)是指“为实现顾客价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案”。[5](P21-23)商业模式涵盖产业价值链，涉及政治、经济、技术和社会文化诸方面。其基本要素包括顾客价值、赢利方式(企业价值)、关键资源和关键流程四项内容。就目前而言，传媒融合转型作为商业模式的创新，从价值链视角看大致可分为内容驱动模式、渠道驱动模式、“内容+渠道”双驱动模式、媒体内部创新创业模式四种。其基本要素与一般企业商业模式的共同之处在于顾客价值和盈利方式这两个核心要素，它们是企业创造顾客价值和获取自身收入的基本逻辑。其不同之处在于关键资源和关键流程这两个要素。对传媒融合转型四种模式的任意一种来说，其所属媒体的关键资源、关键流程各不相同，不可能像一般企业商业模式那样概括出该模式的关键资源和关键流程；但每种传媒融合转型模式都存在相同的基本理念和实现途径，所以不妨把传媒融合转型模式的基本要素归纳为顾客价值、盈利方式、基本理念和实现途径四个方面。

根据相关文献调研，目前尚缺乏对传媒融合转型作为商业模式创新的研究，本文拟运用价值创新理论、传播政治经济学理论，结合政治、经济、技术和社会文化等维度，从商业模式之基本理念、实现途径、顾客价值、盈利方式四个层面，对当前传媒融合转型四种模式的特点、利弊及成因做具体而深入的分析，以期从中获得对传媒融合转型实践和理论研究有益的启示。

二、传媒融合转型四种模式的特点与利弊

1.内容驱动模式的特点及利弊

(1)特点

所谓内容驱动模式是指传媒在数字化转型过程中本着“内容为王”的理念，以基于用户需求的多媒体内容产品的生产与传播为发展重点，通过多媒体内容的整合发布并辅以渠道建设，推进传统媒体与新媒体深度融合转型的策略，其内容产品在传媒整体战略中占有首要地位，比如《纽约时报》《人民日报》《烟台日报》等融合转型均属这种模式。其特点如下：

第一，从基本理念看，信奉“内容为王”，重视内容的原创性，其经营理念与经营策略为“内容的N次传播N次销售”。[6]“内容为王”理念的主要依据有二：一是传媒作为社会公器担当社会责任。中国媒体作为中国特色社会主义事业的组成部分是新闻舆论和意识形态的重要阵地。二是源于传统媒体的新媒体平台与谷歌、脸书、“Buzz Feed”和《赫芬顿邮报》等互联网新媒体平台的差异性，即传媒的优势在于内容服务。如《纽约时报》定位于综合内容服务提供商，《人民日报》认为“内容比技术重要”，[7]2017年初《纽约时报》公布名为“做与众不同的新闻”(“Journalism That Stands Apart: The Report of the 2020 Group”)的战略规划，认为“对于报业，订阅就是一切，这使得我们有别于其他媒体组织……我们坚信对于《纽约时报》更加明智的商业策略是提供更加优质的新闻内容，让世界的数千万的读者愿意为之付费”。[8]传媒的新媒体平台以自有内容为主；而互联网新媒体平台的优势在渠道资源，以非自有内容为主，擅长通过同质化的内容创造更大的流量。因此传媒的新媒体与互联网新媒体平台的目标用户和商业模式并不完全相同，传媒需要采取不同于互联网新媒体平台的发展策略。

第二，从实现途径看，主要通过打造全媒体内容平台，以生产和传播多媒体内容产品及服务。对于传媒来说，内容之重不仅在于高品质内容的采集，还包括多媒体内容的加工，以及成熟的集团内部内容共享机制和平台。《人民日报》以建设“中央厨房式”全媒体报道平台为特色，其创新之处在于报道流程和机制的改革，突出重大报道“一体策划、一次采集、多种生成、多元传播、全天滚动、全球覆盖”。[9]为提升内容质量和产品的多样性，其“中央厨房”另建了一条崭新业务线——融媒体工作室，鼓励报、网、端、微采编人员跨界生产，释放全媒体内容生产能力。[10]英国广播公司(BBC)将原来分属于电视、广播和网络的3个新闻团队整合在一起成立多媒体内容中心，然后按照受众的不同需求与传播渠道差异进行跨平台分发，使同一新闻内容在电视、广播、互联网、手机、互动电视等多个平台上传播，大大节约了生产成本。[11]《纽约时报》《今日美国》等专门建立全媒体融合编辑部，打造跨平台的多媒体新闻中心，实行所有记者统一管理、全媒体运作，实现一套人马、一个平台生产多样化的传播产品。[12]

第三，从价值创造看，内容驱动模式的顾客价值主要有二：一是内容服务作为基本价值，即通过提供高质量的内容产品和服务来满足用户需求，并采用新技术创新新闻报道形式以提升用户体验。《纽约时报》将内容质量作为重中之重，专注于提升新闻报道的质量，以便让其产品成为读者或用户日常生活中不可缺少的一部分。为了达到这一目标，该报打造了拥有1300名新闻采编专业人员的庞大中央编辑部(美国最大的媒体编辑部)，其中引入了大量新型专业人才以适应数字化报道形式的新需求。如此庞大的编辑部每天只出产200到250件新闻产品，其新闻产品产量大大低于同业竞争的其他一些媒体，但其质量很高，宁缺毋滥。[13]读者参与报道是媒体提供优质内容的关键所在，也可以强化受众对媒体品牌的黏性和忠诚度。二是提高附加值或增值服务。《纽约时报》除新闻外，也为用户“提供了更多的数字产品和服务”，比如个性化健身建议、互动新闻和虚拟现实影视，使自己成为用户的生活必需品与必备品。反观国内媒体，为读者提供相关增值服务的比较少，还处在“内容为王”的初级阶段。

第四，从盈利方式看，内容驱动模式主要通过销售内容产品和服务获得收入来源，其途径主要有二：一是把读者和用户置于媒体经营业务的核心位置。互联网时代媒体传统的“二次销售”模式遭到彻底颠覆，西方媒体开始尝试新的收入方式，其中之一是网络时代的“付费墙”(Paywall)，如《金融时报》《华尔街日报》《纽约时报》等的做法。《纽约时报》的探索最可圈可点，也取得了相当的成功。其关注的重点是如何通过提供优质内容服务吸引更多读者付费，而不是靠推出大量平庸报道去追求流量和点击率，以与互联网新媒体平台争夺流量和用户。2017年第一季度《纽约时报》增加了30.8万个数字订阅用户，成为其有史以来幅度最大的季度增长。2012年以来，《纽约时报》的整体收入几乎没有变化，但其收入结构却发生了很大的变化，数字化收入成了它最重要的增长元素，目前约有150多万人每年为其网站(NYTimes.com)支付2亿多美元订阅费。该报的内部目标是数字营收到2020年增至8亿美元，足以在没有印刷版的前提下为《纽约时报》的全球新闻采集业务提供资金支撑。[14]《纽约时报》也重视网络广告的创新，开拓多样化创收手段，其原生广告团队(T Brand Studio)为该报贡献了超过 30% 的数字广告收入。[15]2016年5月，《纽约时报》宣布与加州初创企业(Chef’d)合作，通过该报的美食专栏推出食品配料外送业务。[16]可见《纽约时报》以发展订阅用户特别是数字订阅用户为重点，实行免费阅读与付费阅读相结合，同时辅以网络广告、电商等其他创收方式。二是通过优质内容的全媒体营销和产业链开发来实现经济增值，构建以内容为核心的媒介融合生态圈。如湖南卫视对优质内容进行整合营销，首先，将电视节目打造为现象级IP资源。在基于全媒体的整合营销过程中，节目资源推广、网络衍生节目、App互动、微博话题、微信互动、线下活动等多种渠道及内容彼此连接、相互促进，以“集群”的形式发挥出强有力的协同效应，由此造就了《爸爸去哪儿》《我是歌手》等兼具高收视、好口碑、强话题关注度和社会影响力的现象级节目。其次，对现象级的IP资源进行全产业链的开发和运作。《爸爸去哪儿》可谓IP运作成功的典型案例。从电视节目衍生出同名游戏、同名电影、同名图书等多类型产品，将传统电视产业链延伸至游戏、电影及图书等多个领域。这一过程体现出明显的跨界思维，而这种跨界行动也极大地促进了《爸爸去哪儿》节目IP的经济增值。总之，湖南广电集团以湖南卫视和芒果TV为支撑着力打造生态型体系，其以内容为核心，对内整合所有渠道、终端等资源，对外则尝试在电视、互联网、企业及其他社会机构之间建立联系，致力于构建一个以市场为导向的媒介融合生态圈。[17]

(2)优势

由于传媒具有内容原创生产的能力和声誉，在它与渠道博弈的过程中能够发挥内容方面的比较优势和传统媒体品牌优势，以优质、专业的内容取胜。上述有关该模式的特点中对此已有阐释，故不复赘。

(3)缺点

第一，缺乏专业化复合型人才成为媒体内容驱动模式的主要瓶颈。多媒体内容生产对传统的记者、编辑提出了更高的要求和挑战，传媒需要重新组织内容团队，将传统媒体、互联网和原创内容真正融合起来，才能完成提供多媒体内容产品服务的重任，而现有的媒体人才结构难以适应媒体数字化转型的需要。比如《纽约时报》数字化转型成绩喜人，但还没有建立起一个真正实现数字化的新闻编辑部，记者、编辑等从业人员仍保留不少陈规陋习。[18]《纽约时报》为了适应数字化转型的需要，在加强对现有员工的培训外，开始采取措施调整人才结构：一方面大量裁员，如该报继2016年裁减约1300人后，于2017年6月宣布计划花费1700万～2300万美元，以买断工龄或解雇的形式大举裁减文字编辑岗位；另一方面增加招聘数字领域的专门人才。[19]

第二，许多全媒体平台(“中央厨房”)缺乏优质的内容和服务。在“人人都有麦克风”、免费内容泛滥的信息时代，优质的、有价值的内容信息成为稀缺资源，传媒需要能够为读者提供优质的内容服务，而这正是不少传媒全媒体平台所缺乏的。有种观点认为传统传媒融合转型陷入“全媒体迷思”，为了全媒体而全媒体，[20]其实全媒体战略本身没有错，问题的关键在于全媒体平台只是提供高质量内容的手段，许多传媒的全媒体平台并没有能提供满足用户需求的优质内容，而使之沦为聋人耳朵一样的“标配”。多数媒体提供的仍是大众化内容服务，新闻同质化严重，值得读者为之付费的内容少之又少，缺乏《纽约时报》《华盛顿邮报》那样的专业化内容服务，这也是国内媒体探索付费阅读模式难以成功的重要原因之一。

第三，行政主导的媒体融合“中央厨房”模式出于保障社会效益的考虑，将内容产品的生产与经营分开，全媒体平台属于内容生产平台而非经营平台，虽然通过内容的集约化生产和共享机制节约了成本，但只有投入没有产出、经济效益欠佳，这也成为全媒体生产平台饱受诟病的重要原因。从媒介经济学角度看，内容产品的生产与经营是不能分开的，如何在坚持新闻伦理的前提下将全媒体内容生产与经营结合起来，将媒体品牌价值延伸到新的领域，如何通过新媒体连接产业、找到新的商业模式，是传统媒体以内容优势推动融合转型过程中需要深入探索和解决的难题。

2.渠道驱动模式的特点及利弊

(1)特点

所谓渠道驱动模式，也可称为“技术/终端/平台驱动模式”，是指传媒本着“渠道为王”的理念，重视技术研发，以技术/终端/平台建设为重点，辅以内容建设，以保障媒体内容传播渠道的同时，取得更多的经济效益为目标，即以渠道建设带动传媒融合转型的模式。这方面以“三网融合”推动广电传媒融合转型最有代表性。如中央电视台推动台网融合，采取的就是以“新平台建设”为策略的融合转型模式。[21]深圳广电集团推出“壹深圳”App，其运营思路是面向深圳城市提供全方位的资讯、生活、出行服务，用移动门户的定位和规模用户来换取广告收入、商品赞助等。[22]渠道驱动模式最新的发展趋势是构建生态型媒体平台，如湖北广电集团拟构建一个自主可控、以用户为核心、以技术为支撑的生态型区域性媒体平台。[23]

第一，从基本理念看，渠道驱动模式基于“渠道为王”的理念，认为传统媒体相较于新媒体缺乏渠道优势，随着受众从传统媒体向新媒体迁移的趋势，传统媒体需要通过融合新媒体渠道重新连接受众，即通过不同数字渠道/平台，重新建立媒体与用户的关系。其实质是借鉴了“用户为王”的互联网模式。互联网除了汇聚海量信息外，还具有平台属性，即通过信息流等吸引和汇聚各种各样的用户，成为用户开展交流、交易、学习、娱乐等各种活动的虚拟平台。渠道驱动模式中的内容主要作为媒体吸引读者或用户的中介，是媒体“吸引受众、构建关系、建立影响力的一种手段”。[24]这与内容驱动模式中以内容为王、以生产和营销优质内容为主要目的又有区别，所以此种模式所采取的经营策略与内容驱动模式不尽相同。

第二，从实现途径看，主要通过自建、并购等方式建构新媒体终端/渠道/平台。比如《解放日报》早在 2006年就开始针对新媒体业务谋篇布局，提出国内最早、最全面的新媒体战略——“4i”战略，该战略由“i-NEWS”(手机报)、“i-MOOK”(数码杂志)、“i-PAPER”(电子报纸)、“i-STREET”(公共新闻视屏)四种产品组成，实施“终端引领”战略。与《人民日报》等内容驱动模式不同，《解放日报》的全媒体战略重点不在于内容，而在于“渠道”——通过终端差异化产品组合，无缝覆盖不同终端细分市场。[25](P30)又如河南日报报业集团重点打造以“三端一报两平台”为龙头的移动传播矩阵，构建“政务+新闻+服务”的省域新型媒体平台。[26]

随着渠道类型日趋多元与立体、技术创新应用程度不断深入，各种智能终端发展迅速，“人端合一”趋势日趋明显，当前媒体的渠道融合具体表现为传统媒体渠道扩展、新兴媒体渠道创新、多元渠道立体化融合等形式。[27]渠道融合的理想境界是与用户融合、内容融合、技术融合协同发展，比如由北京广播电视台与奇虎360公司创办的新媒体“北京时间”，以具有内容优势的传统媒体加上有技术和用户的互联网公司，组成一个新的集内容、技术和用户优势于一体的融媒体。[28]关系法则是互联网渠道构建和维系的关键，媒体转型不能简单地做“传媒+ 互联网”的加法，而是要以关系思维洞悉用户，构建有效的渠道体系，走出原有运作模式的窠臼。[29]

第三，从价值创新看，渠道驱动模式形成了平台新媒体、相关专业化媒体和其他企业等客户价值共创共享机制，这也是平台经济的重要特征。

平台战略并不意味着所有媒体都要打造“大而全”或“小而全”的平台。根据商业生态理论，按照企业在它们所属的商业生态系统中扮演的角色和功能，商业生态系统中共有核心型企业、主宰型企业、坐收其利型企业和缝隙型企业四种类型，前三者采取的是平台策略，后者采取的是如何发展自己的专业能力。并借助平台发展自身的策略。[30](P47-57)可见平台战略主要适用于少数大型传媒集团，其他中小型媒体(利基型企业)则应定位于专业化媒体，即为媒体平台提供专业化内容和“小而美”的特色服务，专注垂直细分领域，与平台型媒体相配合，共同构筑优势互补、互利共赢的媒介生态圈。这也是媒体平台经济能否成功的关键所在。

平台型媒体为用户提供的是渠道创新的价值，如通过“两微一端”等新媒体渠道和平台传播新闻信息等，突破受众接触和消费新闻的时间、空间、成本限制，增强与受众的互动性，为受众参与新闻的生产与传播提供了便利，通过VR(虚拟现实)等新技术提升用户体验。媒体平台为广告商、第三方企业和用户等提供平台服务等，这些都为用户创造了单一的媒体渠道所难以实现的新的价值。

专业化媒体提供专业化产品服务以及其他第三方创造的客户价值，比如通过媒体平台“看到即买到”的电商服务等。媒介融合时代用户需求越来越个性化和综合化，仅靠媒体自己的力量难以为用户提供优质、专业的服务，基于平台或生态圈的媒体需要与产业链上的其他企业互相配合，优势互补，共同为客户创造价值，即所谓“我搭台，你唱戏；你销售，我服务”。

第四，从盈利方式看，主要采取平台经济策略，即媒体通过构建平台和生态圈，覆盖尽可能多的用户并将用户转化为消费者，从而获得收入来源。

一是构建互联网虚拟平台。其经营方式是媒体通过内容产品服务等吸引尽可能多的互联网用户，黏住用户，当用户群积累到一定规模时就会出现新的收入方式，即通过延伸性服务和增值服务实现一定比例的流量变现，像腾讯游戏卖广告、百度对竞价广告收费等。传统媒体通过内容吸引用户建立网上社区，如杭州日报报业集团的《都市快报》创办“19楼”网站，以“分享生活、温暖你我”为宗旨，从当地社区网站一跃而为全国最大的城市社区网站。2012年该网站全国注册用户1900万。[31]19楼网站以用户为本的经营方式大获成功，2012年实现营业收入约为1.4亿元。[32]上海文广集团的阿基米德发展基于节目的网络社区，入驻广播电台有2800家，转化用户达6.8亿，实现了广告的精准智能投放，通过建构新的商业模式，有力地推动了传统广播向新媒体的转型。[33]

二是搭建现实的媒体平台。比如浙江卫视推出《中国好声音》大获成功，但该节目并非浙江卫视制作，制作者是合作伙伴灿星公司。起主导作用并获得大部分收益的并非浙江卫视，而是灿星公司。浙江卫视打造用户主导的平台，促成包括灿星公司在内的产业链双方或多方联络、交易，从而获取直接或间接收益。

(2)优势

渠道驱动模式最大的优势在于媒体通过建设自己的渠道和终端，把核心技术掌握在自己手中，掌握连接用户通路的“最后一公里”和入口的主导权和控制权，以此掌控媒体内容服务的通路和产业价值链的制高点。具体优势详见上述该模式的特点。

(3)不足

第一，传统媒体与谷歌、腾讯、社交网站等市场化新媒体相比，在渠道建设方面并不占优势。现实中渠道、内容、用户之间的融合程度有限，渠道用户对媒体的忠诚度不高，媒体所建的终端产品和新媒体平台普遍用户黏性不足，入口流量有限，即便是《纽约时报》《华盛顿邮报》及BBC等媒体中的佼佼者，其新媒体平台与互联网巨头相比还是有很大的差距。此外，仅仅依靠终端的多样化来推动传媒集团的融合转型也存在不少局限。因为终端产品发展迅速，如果不能及时跟进，就有落伍甚至被淘汰的危险，比如随着智能手机、平板电脑等新型终端的出现，手机报、数码杂志等形式日渐式微，其读者群规模不断缩小。

第二，从社会文化的角度看，媒体平台面临用户主导还是媒体主导的矛盾和困境，因为媒体利益与用户(消费者)利益并不完全一致，甚至是冲突的。媒体平台希望吸引尽可能多的用户，随着庞大用户基础的形成，消费者的力量越来越强，用户主导的平台并不是媒体所能够控制的，也可能带来侵犯版权、损害媒体利益以及网络安全、文化安全等问题。但如果媒体加强对平台的监控，强调平台的自主可控和安全性，则有可能损害用户权益，失去对用户的吸引力。所谓“水至清则无鱼”，如新浪微博加强管控以后，商业利益过度开发、侵犯消费者隐私等问题损害了用户权益，削弱了其平台价值。如何在用户主导与媒体主导，即保障媒体利益与消费者利益、公共利益之间取得平衡，是媒体平台建设面临的重要挑战之一。

第三，渠道驱动模式目前还没有找到合适的可持续的商业模式。构建媒体平台投入太大，成本过高，投入与产出不成比例。国内一些报纸媒体较早就意识到了向互联网转型、实现线上生存的必要性，并通过创办网站、打造“两微一端”等方式自建渠道，试图扩大网络影响力，但大多收效甚微，找不到可持续的赢利点。[34]举个例子，南方报业传媒集团的终端拓展有的取得了突破，但很多终端创新未成优势，如“南都PAI”售卖数量少，用户体验并不好，也没有找到合适的盈利模式。[35]

3.“内容+渠道”双驱动模式

(1)特点

所谓“内容+渠道”双驱动模式，是指本着“互联网+”的理念，把新媒体当作传统媒体发展的蓝海和引擎而不是辅助手段，通过内容建设与渠道建设的一体化推进传媒融合转型，其重点是按照产业价值链进行“全产品线布局”，在内容生产、营销、经营等方面发挥“线上”与“线下”的协同效应。该模式综合了上述内容驱动模式和渠道驱动模式的优点，也可以说是两种模式的进一步发展和突破。如《南方都市报》是国内第一个提出清晰的全媒体战略构想——“南都全媒体集群战略”的都市报。其坚持从“媒体+平台”导向出发，既注重内容，又重视渠道，同时兼顾“产品”。这既有别于《人民日报》以内容为主导的融合模式，也与《解放日报》注重传播渠道的“终端”战略明显不同。除了《南方都市报》的全媒体战略转型，上海文广集团的百视通平台、《北京青年报》的“1+7”战略、默多克新闻集团的价值链整合，以及曾被誉为“内容与渠道的完美整合”但以失败告终的美国在线与时代华纳的“世纪并购”等，均属双驱动模式。

第一，从基本理念看，“内容+渠道”双驱动模式的理念基于价值网络理论，即围绕客户需求整合内外资源，构建价值链形成价值网络。互联网发展产生的一个重要效应就是使企业组织边界开放，企业自身的价值流程随之可以扩展为一个由企业自身、顾客、供应商、合作伙伴、同盟者等相关利益者甚至竞争对手等组成的价值网络。企业边界一旦开放，必然成为一个价值创造的平台。既然组织是开放的，企业价值链是“虚拟”“实体”相互结合、内外部相关利益者相互融合、内外部要素和流程相互嵌入的动态开放结构，那么，其利益机制和结构则往往是分享型的：价值链(网)上的相关利益者(供应商、渠道、用户等)共享价值创造的成果。[36]随着媒介融合和产业价值链的重构，媒体的商业模式发生革命性变化，传媒需要重新整合内外资源，建立与合作伙伴(顾客、内部员工、外部成员等)甚至竞争对手价值共创共享的生态系统，形成以用户(受众或消费者、广告主)为导向、以品牌营销为核心的新的基于价值网络的媒体商业模式，这里的媒介生态系统与价值网络是互为表里的关系，是同一事物的两面而不是两样东西。

第二，从实现途径看，“内容+渠道”双驱动模式通过“互联网+媒体+业务多元化”构建价值共创共享、风险共担的媒介生态系统。融合和跨界是互联网时代传媒业发展的重要特点和趋势。比如《华西都市报》正在尝试改变过去以报纸为主、网络为辅的路径依赖，转而按照“互联网+”的理念，以互联网为主体，重建互联网平台，推动“双品牌”的融合。[37]上海文广集团的百视通构建“娱乐+”生态系统，采取“内容+渠道”的垂直一体化发展策略，即从内容与渠道两方面同时布局产业生态系统。百视通作为上海电视新闻转型的依托平台，已经完成了各项业务和资源的整合，正进入推进多元业务融合发展的新阶段，其标志是全面实施“娱乐+”战略，即以内容IP为纽带，围绕家庭用户需求，推进现有多元业务的融合及新型业务的拓展，通过不断夯实多元化娱乐内容和融合渠道优势，丰富线上、线下服务体验，打造统一用户体系，完善“娱乐+”生态布局和用户价值变现的商业模式。百视通选择构建生态系统的战略亦有其不得不然之故，其中长期发展形成的路径依赖是重要原因，也就是说，作为传统广电的上海广播电视台与作为新媒体的百视通，在制播分离政策推动下长期并行发展，分别形成了各自的内容优势和渠道优势。2015年百视通合并东方明珠后成为上海文广集团统一的、也是唯一的新媒体平台、产业平台和资本平台，在媒介融合政策驱动下，上海文广集团赋予百视通融合传统广电的使命和重任，集团70%的业务资产“装入”上市公司。[38]从产业价值链的角度看，这些业务主要可分为内容资源和渠道资源两大类，即内容研创、制作、发行、授权业务体系和国内渠道最齐全的融合媒体平台。

第三，从价值创造看，媒体与价值网络相关企业共同为顾客创造价值，包括内容(新闻信息等)增值、渠道价值。《扬子晚报》的传媒融合转型主要围绕“新闻+服务”两个方面进行：一是以新闻为主，以焦点新闻为核心打通所有发布平台。二是围绕服务，由有专版资源的部门围绕线上、线下的服务做深、做透，以纵向垂直方式服务细分市场。《扬子晚报》约有40多个微信，组成矩阵从事垂直服务类内容，以服务为核心，采取公司化运作，如“扬子名医团”“钱眼”等。[39]需要说明的是，为了研究的便利，本文将盈利模式与顾客价值两者加以区分，其实两者作为媒体商业模式的组成部分是不可分割的，存在交叉之处，下文涉及的“内容+渠道”双驱动模式的盈利模式在上述顾客价值部分已有体现。

第四，从盈利方式看，“内容+渠道”双驱动模式的特点是“媒体业务+多元化业务”，即通过互联网条件下媒体与实体经济的融合推动媒体转型。

百视通的经营理念是“内容通过平台产生流量带来新的商业模式，然后实现商业价值或产生新的盈利点”，其运营方式主要是发挥平台优势和渠道价值，在此基础上开展经营活动以获得收入来源。百视通将内容通过渠道分发，积攒的流量最终走到流量变现环节，而流量变现的服务支撑在于广告、电商和文化娱乐旅游三个方面。[40]《北京青年报》的融合转型实施“1+7”战略，通过品牌延伸策略参与产业链其他企业产品和服务的生产与营销，突破了报业传统“发行+广告”的收入方式，其中“1”指自身品牌，是目前其传媒赖以生存的基础，“7”指其正在快速成长的七大业务板块——数字传媒、社区传媒、物流产业、影视产业、体育产业、教育产业和旅游产业。[41]《南方都市报》实行以传统业务为主、多元经营模式拓展的发展策略，2016年以来确立了“媒体+资本+产业”的转型路径，即采取以媒体为核心竞争力，以资本驱动，全面释放媒介连接能力、资源整合能力，全面进入产业运营、城市运营中的服务转型融合发展战略。[42]

(2)优点

该模式整合和覆盖了“线上、线下”产业价值链，既保持媒体传统“线下”业务的既有优势，特别是内容优势，强化传统业务的经营，又积极向“线上”布局，拓展新媒体渠道和“线上”市场，开拓“蓝海”，推动传统媒体的数字化转型。这在上述特点中已有详述。

(3)局限

第一，“内容+渠道”双驱动模式打造媒介生态圈，如何整合内容资源与渠道资源以产生协同效应，知易行难。比如美国在线与时代华纳“世纪并购”失败的一个重要原因是，美国在线的网络服务与时代华纳的内容服务未能有机结合，核心业务整合不力，双方一直未能找到充分发挥各自优势的新盈利模式，对各自原有的核心竞争力形成了一种路径依赖，预期中内容与渠道无与伦比的融合并未实现。[43]百视通“娱乐+”战略面临的最大挑战是，如何整合渠道业务以及内容资源，整合产业价值链以形成价值网络，真正发挥出用户规模效应以及内容与渠道的协同效应。“娱乐+”战略的理念先进，但要落到实处，对上海文广集团的战略执行力无疑是巨大考验，百视通的“内容+渠道”双驱动模式目前还难言成功。

第二，“内容+渠道”双驱动模式最突出的问题在于如何创新经营理念和经营策略，找到合适的盈利方式，因为能否盈利是传媒融合转型是否成功的重要检验标准。《南方都市报》已形成以平面媒体和数字业务为支柱，包含报纸、电视、网站、广播、户外显示屏、手机终端业务等门类的较为完整的全媒体集群，甚至还开起了“南都商城”“赚外快”。该集团“全媒体生产、全介质传播、全方位经营”的战略目标已初步实现。但《南方都市报》所谓“全媒体”的经营思路是让报纸内容在新媒体上N次传播和售卖，[35]其iPhone 版、iPad 版客户端都是对其纸质媒体的内容复制,属于信息的“多次传播”和资讯的“多次营销”。[44]其经营方式未能通过“蓝海战略”实现从媒体经营向媒渠和新媒渠经营的转变。总之，《南方都市报》全媒体集群虽然在新媒体盈利方面有所成就，但其具体盈利模式还处在探索之中。

4.媒体内部创新创业模式

(1)特点

媒体引入互联网企业的创新创业模式，鼓励员工利用媒体资源自主创业，是网络时代推动媒体转型融合发展的有益探索和创新举措。

第一，从基本理念看，媒体内部创新创业模式属于从组织层面进行组织创新和管理创新。即通过媒体内部创业，创建更多的新媒体项目，组织结构扁平化，促进传媒融合转型，同时激发一线活力、留住人才，为媒体优秀人才提供更多的发展空间和机遇。如中国轻工业出版社通过新媒体项目，帮助图书版块开发衍生产品(如App)、在项目上做增值，引进专业人员做设计，让出版社内的项目参与者成为“联合创始人”。[45]

第二，从实现途径看，是以项目为中心，通过创建更多的新媒体产品和品牌，实现组织结构扁平化，促进传媒融合转型的目标。比如中信出版社打造“出版人平台”，建立了以产品线为纵向脉络、以客户导向为横向脉络的网格式业务组织，鼓励员工成立专门工作团队，帮助有理想、有能力的策划人建立自己的品牌，其旗下的26个分社各自组成创意团队，为图书的出版发行注入了来自基层员工的活力与灵感。2015年北京磨铁图书有限公司在公司内部进行组织模式变革，推行独立产品经理和主编制多元化的组织模式，从薪水、团队、环境、平台等方面给予全方位激励，努力构建出以产品经理为核心的运营体系，目标是通过业务层级扁平化管理，打破僵化的行政管理思路，为创意人才创造可持续的、自由的、多元化的职业发展路径。[46]

第三，从价值创造看，媒体内部创新创业模式的核心是媒体平台化、员工创客化，建立与顾客、内部员工、外部成员等合作伙伴甚至竞争对手的“价值共创机制”。广播工作室是传统广电体制应市场需求，在传媒融合转型中出现的新生事物，它在广播电台内既是创新中心又是创业中心。“海阳工作室”作为中央人民广播电台第一个主持人工作室，通过不断摸索市场化运营模式和融媒体发展之路，在互联网、电影电视、书籍、舞台剧以及网络剧等多个领域实现了多元化发展，在多个省市电台实现了直播和转播，其栏目还在“阿基米德FM”、中国广播等手机移动终端平台播出。[47]广东电台的“黎婉仪财富管理工作室”联手珠江经济台、股市广播、头条影音，联合制作融媒财经节目《财经铁三角》，在“酷FM”移动收听平台每期实时收听人数超过10万人。广播工作室的负责人还要从名主持、名编辑、名记者向创业精英转型。[48]广播工作室其实是以节目为产品，通过项目运作的管理方式走向市场；通过权力下放，管理扁平化，激活广播工作室，激发传统广播人通过内部创业走向市场。

第四，从盈利方式看，该模式就是建立与顾客、内部员工、外部成员等合作伙伴甚至竞争对手的“价值共享机制”。比如读客图书公司建立内部合伙人制与打造IP产业链合伙人相匹配。其董事长华楠认为，影视、出版、游戏、动漫等文化产业版块正在融合，每一个版块在融合的过程当中都可以产生IP，但产生最多的仍然是传统出版业；传统出版业处在整个IP产业链的最上游，其前景是一条更加长期、更具质量、更有生命力的产品线。[49]

(2)优势

该模式借鉴了互联网企业等的内部创业模式，可以说是一种借力发展模式，主要优势在于：(1)有利于突破媒体集团规模化的弊端，改变媒体金字塔结构，克服科层制管理效率低下等问题，实现组织管理的扁平化，最大限度地激发员工的创造力，释放媒体活力。(2)传统媒体凭借自己的品牌资源和资本与其他社会力量包括内部员工合作打造新媒体项目孵化器，创办新媒体，利益共享，风险共担，有利于拓展新产品和新市场，从而实现企业与员工的双赢。至于具体优势，在前述特点中已有详述。

(3)局限

第一，媒体内部创新创业模式的这种局部创新有利于拓展新产品和新市场，但对于推动具有规模经济属性的传媒集团的转型作用有限。具体来说，媒体内部创新创业既有促进媒体业务发展的一面，也有可能不利于媒体业务的发展，甚至出现媒体主营业务非媒体化和新闻业务不清晰的问题。从战略角度看，媒体创业平台化，员工创客化，各个创业单元愈是多元化发展，愈难以聚焦，难以通过有效的资源(包括产品/项目)整合产生协同效应，不利于实现把媒体做大、做强的战略目标。因为新创业项目一般与媒体业务特别是传统媒体之间的关联性不高，否则会对传统媒体业务形成冲击而难以立项。所以，这些新媒体项目独立性比较强，其发展方向和重点各不相同。这也就意味着新项目发展越多、越成功，就会形成与传统媒体业务距离越大甚至背道而驰的局面，长此以往，媒体特别是传统媒体业务得不到发展而不断衰落，媒体集团沦为非媒体企业的可能性很大。这样就会背离传媒融合转型以做大、做强媒体业务的战略目标。

浙报传媒集团以“传媒梦工场”为突破口的深度融合成效显著，但也出现了媒体新闻业务不清晰等问题。浙报传媒集团收入结构中来自互联网和非媒体板块的收入大幅提高，互联网服务收入已占到总营收的40%，利润占比超过50%，但广告分成不足，导致采编经费缺口逐年放大。2017年初该集团启动新闻传媒类资产的回购，由集团向上市公司回购共57家业务主体，主要目的是解决媒体采编与上市公司独立性要求之间的矛盾，解决广告分成不足以覆盖采编成本的问题。其上市公司重组后更名为“浙报数字文化集团股份有限公司”。这也说明浙报传媒集团在转型过程中，互联网新兴业务发展迅速，而传统的媒体业务没有起色，其原因除了“当前传统媒体经营行业性困境的影响”，可能也与浙报传媒集团所采取的转型策略及对媒体业务发展重视不够有关。浙报传媒集团可能意识到了问题的严重性，开始着力加强集团内部资源整合与协同，实施以“新闻传播价值，服务集聚用户”为核心的产业创新工程，加快拓展传媒产业链，重构传媒产业商业模式，其目标是建设成为国内领先的互联网数字文化产业集团。[50]应该说浙报传媒集团的战略调整非常必要、正确而及时，但其新战略也可能带来新兴业务与媒体业务“两张皮”，即平行发展而互不统属的问题，因为其互联网娱乐业务的用户群与媒体业务的用户群重合度并不高；如何通过“新闻+服务”整合媒体业务与非媒体业务，是浙报传媒集团今后发展所面临的主要挑战。

第二，显然，媒体和员工也需要承担相当高的创业风险，此处略而不论。

综上所述，当前传媒业的战略转型还在探索之中，由于战略目标、所处环境、资源条件、历史路径等的差异，不同的传媒形成了融合转型的四种模式，它们各有特点，并无高下优劣之分别；而且彼此之间的界限并非泾渭分明，实践中往往以某种模式为主，同时混合了其他模式的特点，比如《纽约时报》、湖南广电集团等，其融合转型策略以内容驱动模式为主，但也不忽视新媒体渠道的建设，以及开发用户的多重价值和多元化业务。总之，传媒融合转型并没有放之四海而皆准的统一模式和路径，“不同媒体形态、不同媒体机构在自身实力、发展阶段、资源优势等存在明显差异，应制定适合自身特质的发展战略，走差异化融合发展之路”。[51]现将四种模式的特点对比归纳如表1：

表1 传媒融合转型四种模式比较

三、结论和启示

1.从传播政治经济学角度看，传媒融合转型属于媒体大变动、大重构的“洗牌”过程，亦是政治、资本(市场)等各种力量借助新技术的变革争夺对传媒的控制权和话语权的过程。传媒融合转型总体来说大致经历两个阶段：第一阶段以传统媒体与新媒体的叠加为基础，第二阶段是以传统媒体与新媒体融为一体为目标、以创新为核心的实质性融合阶段。贯穿两个阶段始终的是政治和市场交替推动传媒融合转型创新。在第一阶段，市场主导传媒融合转型，以政策为辅，媒体(集团)作为融合转型的主体，着重于新技术的商业价值，通过市场化手段最大限度地降低成本和增加利润，此时的传媒融合转型偏重渠道或内容等单一元素，表现为内容驱动模式、渠道驱动模式等。随着传媒融合转型进入第二阶段，其目标从“你中有我、我中有你”发展为“你就是我、我就是你”的一体化融合，仅靠市场力量已难以实现深度融合和整体转型的目标，政治力量开始主导传媒融合转型的进程，此阶段的政府和媒介集团共同成为融合转型的主体，媒体也发生了质的变化，比如报纸从出版数字报纸的传统媒体向出版纸质报纸的数字化平台转变，新媒体开始占主导地位。但政治主导的传媒融合转型的成效最终由市场的接受程度而定，即由市场力量来实现，[52](P237)如行政力量形成的综合性媒体集团内部创新创业的市场化运作即基于此种考量。随着推动传统媒体与新媒体融合发展的国家战略实施力度的加大，中央和地方各级政府加大了政策和财政支持的力度，传媒融合转型出现了从内容驱动模式、渠道驱动模式向“内容+渠道”双驱动模式演变的趋势。如《解放日报》在全国省级党报中率先探索“两个平台、一支队伍”的一体化运作模式，从早期渠道驱动发展为现在的内容加渠道双驱动的“深度融合，整体转型”。

2.从商业模式创新看，媒体商业模式的创新具体有两个方面：一是媒体新闻生产方式的创新，为客户创造新价值，增加顾客价值；二是媒体运营模式的创新，为企业创新收入来源，提升企业价值。就价值创新而言，媒体需要从同行竞争向价值创新转变，从“红海”走向“蓝海”。媒体亟须创新生产方式和运营方式，从媒体经营向媒渠经营和新媒渠经营转变，构建以顾客价值为核心的价值网络和健康有序的媒介生态，有效整合与提高传媒集团的竞争力，推动传媒融合转型和可持续发展。

(1)从战略定位看，媒体定位应以顾客需求为出发点，超越自身资源优势，对内外部资源进行重新识别与选择、配置，重新定位媒体的客户价值和细分市场，重新定位媒体的边界，界定利益相关者及其交易关系，“有所为、有所不为”。目前传媒经营中最突出的问题是“融合”有余而“分化”不足。传媒融合转型经历“综合媒介—细分媒介(专业化)—融合媒介”的过程。当前，中国媒体在“细分”这一步还不成熟，整个媒体行业的产业价值链没有完全建构。[53]从哲学上讲，世上没有离了分的合，也没有离了合的分，合与分是相互依存、互为条件的，所以有必要从战略高度来理解和认识媒介融合中“分中合”与“合中分”的重要性和必要性。“融合”(convergence)与“分化”(segmentation)作为传媒融合转型中的两种变化趋势并非完全对立。媒介产业价值链的解构与重构，媒体构建平台并把非核心业务外包等，都体现了“合”与“分”的辩证关系。具体到定位策略、媒介融合带来跨界的同时也导致传媒市场细分进一步加剧，从媒体定位、消费者需求到内容产品的生产与营销等均如此。互联网时代媒体市场越来越细分化，媒体重新分析市场、找准自己的突破口对于融合转型的成功至关重要。

(2)从产品生产看，媒体需要加强生产优质内容产品服务的能力，创新顾客价值，为顾客提供“人无我有、人有我优”的价值与体验，并为其后的商业运营打下基础。传媒融合转型的目标不仅仅是经济效益的提升，更应回归本源和核心竞争力，即原创内容生产能力和议程设置能力。对于新闻媒体来说，内容永远是根本，是决定其生存与发展的关键所在，媒体融合在强调技术引领和驱动的同时，把内容建设摆在十分突出的位置，以内容优势赢得发展优势。[54]媒体融合是渠道平台、内容生产、体制机制、经营管理的扩展与整合，而非和稀泥般地顾此失彼，不能为了媒体产业化而丢掉了新闻生产、舆论引导的主业。[55]传媒融合转型过程中应正确处理传统业务与新兴业务之间的关系，不能为转型而转型，甚至放弃传统业务。在处理增量业务和存量业务的关系上要坚持“一体化发展”原则，应该小心尝试新兴业务，大胆升级传统业务。[56]

(3)从盈利方式看，需要重新设计媒体的盈利模式并培育新的持续盈利能力。当前传媒融合转型的几种模式中鲜见行之有效的盈利方式，即很多媒体未能发挥自身竞争优势以创造新的顾客价值、创造新的收入来源并建立起自己的壁垒。

传媒转型应从顾客的角度出发，超越以发行和广告收入为主的经营思路，创新盈利模式，从单纯的信息流功能向信息流、商流、物流和资金流四流合一功能转型，从媒体经营向媒渠和新媒渠经营转型，实现“三次销售”(第一、二次销售是卖内容产品和广告，第三次销售是卖渠道和服务)，形成基于客户价值链的横、纵向资源整合的商业模式。[57]媒体经营者应开始从如何做大媒体、追求全媒体战略和业务多元化发展，转到如何做足客户、寻求渠道化转型。所谓新媒渠，是指传统媒体利用其庞大的信息受众规模和稳定便捷的渠道网络，充分发挥产品销售渠道集信息流、商流、物流和资金流四流合一的功能，在第三方企业(广告商)和消费者(客户)之间搭建沟通和贸易的桥梁，进行深度的战略合作和业务捆绑，为第三方企业提供市场分析、客户选择、营销策划、活动实施、产品代理、信息告知、交易谈判、物流配送、资金回笼、服务延伸、顾客维护等系列化、专业化渠道服务。它是一种新型业务形态，使传统媒体完成由信息发布者向交易中介方再向全面营销服务商的转型。[58](P3-6)

(4)转型中的媒体应运用战略联盟、虚拟经营等方式，从“单打独斗”转向与其他企业共同构建价值网络，共同为顾客创造价值，获得聚变效应和利益最大化。聚变效应源于媒体价值网络中企业间的价值创造和价值共享。借助聚变效应，媒体需要利用自己独特的能力生产专业产品，并把非核心能力产品外包给相关企业，寻求各方利益的“最大公约数”，从而实现各方资源共享、优势互补与合作共赢。[59]

(5)从体制机制的创新看，近年来“四跨”形成的媒体集团规模日益膨胀，出现了越来越集中乃至垄断的趋势，规模化与创造性的矛盾成为传媒转型创新的主要瓶颈所在。创造性对于竞争激烈的传媒业来说是生命源泉所在，如新闻集团总裁切宁认为：“规模带来的所有好处都是创造性的大敌。”[60](P68)探索体制机制的创新成为传媒融合转型创新的必然要求。

3.传媒融合转型无论是市场主导还是政治主导都有可能对新闻媒体的专业性造成不同程度的负面影响甚至损害，这就要求处理好媒体的社会效益与经济效益，特别是新闻媒体的专业性与政治利益、商业利益、公共利益之间的关系问题，亟须在传媒融合转型中坚守新闻专业主义的价值以有效提升新闻传媒的公信力与影响力。

西方报业在数字时代追求速度的同时并未失去对内容质量的专业主义要求，以《华尔街日报》为例，尽管要求发稿速度越来越快，篇幅越来越精炼，但服务公众，做出及时准确报道的立场依旧。准确性仍然是该报作为专业权威财经媒体的生命线，其在新闻操守和伦理上坚守法律和道德红线。数字化时代专业、准确的信息依然是公众和投资者需要的稀缺品，无论商业模式如何改变，这种稀缺品一定有它实现自己商业价值的方式。西方各家报纸也在不断开发其他收入来源，拓展更多的产品线，尽管商业的未来尚不清晰，但西方报业很清楚在数字时代“什么是不能做的”。那就是，无论做什么产品，“商业利益不可进入新闻产品”是一条不可逾越的红线。而在中国的财经媒体界，卖金融产品已经成了某些媒体的“创新”。若报业失去了自己的媒体属性，抛弃了守望公共利益的基本立场，即便获得商业成功，那也不能叫转型，只能说是转行而已。[61]近年来中国主管部门出台了不少要求媒体将社会效益放在首位、新闻采编与经营“两分开”等具体措施，通过政策法规加强对媒体的正面引导，但总体来看虽有一定效果却不尽如人意，这从很多传统媒体数字化转型中出现的低俗化、迎合大众的趋向可见一斑。传媒融合转型应如何坚守新闻专业主义，克服唯利是图的倾向，可谓任重而道远。

4.从人才建设看，人才资源的转型是传媒融合转型成功的重中之重，媒体人与技术、资本、战略的有机结合是成功实现传媒融合转型的核心所在。