大数据背景下企业财务共享服务中心的优化

一、大数据时代我国企业财务共享中心建设的制约因素

(一)缺乏对财务共享文化环境的打造

实施财务共享服务是一项体系性工作，是公司对会计机构组织模式的一项重大变革，包括机构调整、人员岗位变动、绩效薪酬考核和职业转型等方面的重新考量。但是在实施财务共享过程中，一些集团企业没有制定好战略目标以及工作部署，财务共享模式的推广缺乏内部各级管理层的有力支持，未能通过及时有效的系列宣讲与沟通，加强各方的理解，使得财务共享服务中心的建设缺乏良好的文化环境。

(二)企业管理规范化及业务流程标准化程度较低

从企业内部来说，财务共享服务中心要建立科学的服务模式和职能规划设计，使财务人员通过合理分工协作提高工作效率，成为共享会计服务流水线上合格的一员，就必须要做好制度规范及流程梳理。然而，部分企业虽然进行了流程再造，但是由于缺乏对流程管理的深入理解，使得其主要目的局限于如何强化集团管控，而非提高效率与改进质量。这直接影响了流程的优化完善，使流程管理流于形式，难以达到预期效果。

(三)财务共享中心的技术支撑系统需要完善

大数据时代下，数据规模不断扩大，而且类型繁多，由于我国财务共享服务模式的起步比较晚，技术支撑系统不够完善，财务与业务系统之间相互独立且对接性较差，与大数据下智能一体化动态会计管理信息系统还有一定距离，无法进行动态化实时信息的提供与操作，信息覆盖范围、信息便捷程度、信息共享高效及时性、服务延伸性受到限制，影响了工作效率及市场竞争力，制约了财务共享服务价值的实现途径。

(四)缺乏财务综合性管理人才

随着财务共享业务的不断推进，会发生流程再创造、财务重分类、会计再分工等情况。会计人才的价值和竞争力的标准将面临重新洗牌，企业需要的是具有专业知识能力、执业技能、以及掌握相应的计算机应用水平，能够将战略财务、业务财务与财务共享服务平台进行有效融合，同时还要具有统筹全局的思维和人际沟通能力的财务综合性管理人才。这对财务人员的专业水平、职业素养、知识更新效率、工作理念等提出了不同的要求，会计人员必然面临分流或者转型。目前企业提出的向财务专家型或“业务财务人员”和“销售财务人员”等综合型人才发展转型还处于不断探索阶段，人员分流或者转型会引起一定程度的摩擦和内耗，需要提出更加详细的规划，避免其成为财务共享服务中心建设的瓶颈。

(五)绩效考核相对滞后

财务运作模式的更新，使得原有绩效考核管理方式已不能适应新的要求，部分企业忽视了财务共享服务中心运营所带来的业务流程、机构设置与人员岗位等方而发生的重要变化，存在着沿用传统绩效考核办法、绩效管理目标不够明确或可操作性差、绩效考核具体措施缺乏弹性等问题，财务共享中心的业务大多是业务较单一的几个模块，工作重复性较大，没有统一的标准，这加大了财务共享中心的业绩考核难度。同时，财务共享中心的员工上升通道不明确，人员流动性较大，不利于企业价值的持续创造。

二、大数据时代我国企业共享服务中心的优化策略

(一)思维创新和管理变革

要通过打造良好的财务共享文化环境，树立正确观念，理解财务共享服务模式的内涵，建立平台思维、互联网思维、科学管理思维来发挥财务共享服务中心优势。同时结合企业自身的实际情况，加深管理层重视度，积极探索战略规划和发展策略，明确财务共享目标和功能定位，提高财务共享服务模式的针对性，从企业战略的高度开展各项财务工作，提高员工工作积极性、参与性和认同感，促进企业资源共享共赢的高度融合。

(二)标准统一与业务流程再造相结合

财务共享中心的建立是通过先易后难的方式将标准整合与流程再造的过程，要充分考虑企业规模大小，业务复杂程度，变革难度系数，是财务共享中心高效运转的保证。首先要结合企业现状，注重整体规划，梳理业务分工及流程，将基础性、同一性的的业务进行集中化处理，促进相关前端业务流程的优化和统一。其次，明确各层级岗位的职责，避免业务操作风险，对原有的财务部门、业务部门进行观念再造、人员再造与流程再造。在业务流程再造过程中不仅要注重对业务节点的整合梳理，还要统一数据定义、核算流程等会计语言，消除信息孤岛，才能实现财务工作的集成化和标准化，从而进一步提高财务共享中心的服务质量和服务效率。总之，畅通运行的财务共享中心的业务流程优化是一个持续的过程，需要企业在现有基础上不断进行改造甚至重新设计，以确保集团财务管理战略的有效落地，使业务流程的达到标准化与规范化。

(三)优化财务共享中心的技术，开发共享服务信息技术

随着业务规模的不断拓展，企业集团的财务共享中心需要完整成熟的信息系统平台作为支撑，以提升企业经营分析、决策能力。大数据时代，信息技术不断革新，出现了云计算、图像识别、移动互联、数据挖掘等技术，企业集团要搭建好分布式、缓存处理等互联网技术平台，将更多的业务纳入财务管理系统，让企业对业务往来、人员配置有一个全局性、系统性的把握，用以支撑共享中心与成员企业之间不同系统的衔接。同时要深入集团各成员企业调研沟通，结合调研评估结果，对企业各层级单位及部门的系统平台进行统一构建和有机整合，实行业务标准化推进和系统建设先行，实现会计语言、核算流程、核算信息的标准统一，降低各种隐含风险。此外，在系统优化的具体实施过程中，注意找好切入点并稳步推进，在进度报告中记录包括进度控制和风险识别等方而问题的反馈结果，确保信息系统与企业实际高度契合并顺利实施。

(四)加强财务人员培育，实现平稳转型

1.开展岗位体系设计，完成各岗位系列人员配置

合理制定机构职责，根据岗位分工，通过招聘、竞争上岗、人员转岗等方式匹配员工，完善人才梯队，实行定期培训、人才培养绩效考核、先进员工选拔制度，以此组建一支高素质的财务管理队伍，深度参与企业经营管理工作，从而提高财务管理工作的效率和质量，发挥财务创造企业价值的重要作用。

2.加强人员队伍的融合

针对人员构成的特点，分业务层和管理层进行差异化管理，促进人员转型。在业务层需要配置认真、踏实、稳定的员工，倡导团队价值、目标定位，推行流程化、制度化管理；在管理层要具有全局思维、掌握执业技能、人际沟通能力强、熟悉信息系统的综合性管理人才，突出个人价值，注重业务创新，进行因人而异的个性管理。

3.注重人才能力培育，促进业财融合

建立全局性、综合性的财务分析思想，建设满足财务共享服务的专业化队伍。培养人员远程沟通交流能力，掌握硬件技术的操作方法，提升其对基础业务数据的敏感性；加强识别和优化能增值业务及其关键环节的能力，对企业供应、生产、销售等环节进行预测、监督、评价和考核，发现异常及时反馈预警信息，促进业财融合，满足集团企业战略发展需要。结合企业自身需求，组织专题探讨，设计层次、形式、渠道不同的培训方案，通过多元化的培训来提升员工的协调能力、创新能力和组织能力。同时，完善轮岗管理办法，避免重复枯燥工作对于员工身心产生的不利影响，减少流失率。对于储备人才，则需要通过轮岗锻炼，逐步实现由基层向中高层的跨越式发展。

(五)以工作为导向，建立科学有效的绩效考核体系

企业可通过财务共享服务模式和绩效管理的有机结合，实现企业经营效益最大化。首先，明确财务共享中心的战略目标，从组织绩效管理和人员绩效管理两个维度进行量化和分解，确定绩效关键考核指标，如业务处理质量、业务处理效率、员工积极性等。引入绩效管理工具，平衡企业各方面的发展，提高企业发展的质量。其次，通过衔接企业总体绩效和个人绩效，将目标层层分解，明确各岗位在绩效考核周期内的职责、权利与义务，保障工作环节环环相扣、层层递进。结合关键考核指标，通过大数据技术运用同比、环比、标杆对比等方法分析绩效管理的实时变化，对业绩实际完成情况与计划进行分析评价，根据突出问题及改进措施及时沟通、反馈、调整，客观地对员工工作业绩进行评定和激励，保持员工的工作积极性，使员工的个人利益、价值取向与财务共享服务中心的发展保持一致；同时拓宽晋升通道，提高薪资待遇或职位，发挥人才的最大效用。

三、结论

以云会计和大数据为核心技术建立的财务共享服务的实施是对企业财务管理模式的一种探索性的尝试，也是企业规模不断扩大、突破传统管理模式的选择，它可以加速实现多元化集团企业资源整合，提高运行效益、降低运营成本、促进数据共享的财务价值链创新。但财务共享服务中心建设是一项复杂的系统工程建设，企业应看到其中所包含的机遇与挑战，结合大数据时代的特点，积极利用新兴技术，不断优化升级财务共享服务中心，推动其向知识与技能中心转变，实现财务职能卓越专精的目标，为企业创造利润，带来发展。

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