基于财务共享服务的企业财务管理新模式研究

何玉冰

（广州华立科技职业学院）

随着经济全球化的发展、业务领域的不断扩张和自身所处行业的特点，集团性企业也形成了基于集团外派的分散式财务管理模式，与之带来了基础核算工作的重复、机构冗余、政策制度执行标准的多样性、总部控制力度不足，财务价值创造较低等突出问题，在一定程度上制约了企业快速发展及核心竞争力的进程。随着大数据、人工智能、移动互联和云计算等新技术产生以及新商业虚拟化、国际化和电子化的发展，越来越多的集团性企业创建了财务共享中心。

一、财务共享服务产生的必然性

（一）经济全球化的新诉求

在市场和技术环境以及管理变革趋势下，新的商业模式和技术在全球范围引起生产和消费方式的深刻变化，形成了世界经济新的商业格局。在经济全球化的背景下，业务扩张，多元化经营等要求企业对自身管理的效率性、业务合规性、成本经济性等方面的要求逐步提升。在此背景下，作为财务组织变革的核心，具有将业务流程及数据标准化、利用规模效应降低成本、灵活的业务服务模式以支持业务增长等特点的财务共享服务中心应运而生。

（二）我国企业财务管理面临的困难及问题

集团性企业在发展过程中，由于业务规模扩张、收购、兼并、新业务拓展等原因，导致企业内部各机构或者机构的部分职能存在一定的重叠，管理层次过多，集团从上到下决策执行力度不到位。和中兴通讯一样，中国企业集团在建设财务共享服务中心之前，多数企业仍然在采用较为传统的分散式财务管理组织模式。然而企业集团分散在全球各地业务单位的业务处理标准不同，财务人员素质不同，管理不统一等问题给企业尤其是跨国公司的财务管理带来许多难题。

1.财务管理思维模式落后

企业的财务管理思维模式仍停留在传统职能方面，强调会计处理，淡化了经济业务本身，重核算、轻管理，没有发挥财务管理为财务报告使用者作出经济决策的作用，会计成为了一个“信息孤岛”。管理者和财务人员陷入琐碎、孤立的会计处理之中，无全局观、无整体观，对先进的财务管理经验和发展方向学习不足，不能适应新的市场和业务环境。

2.分散式财务运作对财务战略支撑不足

财务在现代企业经营中发挥越来越大的价值和作用，但分散式的财务运作模式对财务战略支撑不足。财务部门疲于应付日常基础业务处理，无法有效深入业务进行支持决策。

3.财务工作对企业价值增值贡献少

财务人员长期从事基础性工作，没有专业化分工，工作效率低，缺乏对财务价值的关注，财务能力没有得到有效发挥，对财务价值贡献少。传统的财务工作专注于核算，没有从管理会计分析和决策的角度设计各级会计科目，其结果是数据虽多而信息不足，导致财务工作对企业在经济决策方面发挥的作用远远不够。

4.资金管理分散

企业没有统一的资金收付平台，因此无法对账户和资金进行有效的监控和管理。没有统一的资金收付模式和渠道规划，机构开设银行账户随意性大，资金沉淀不可控，手工操作风险高，资金结算费规模不经济。

（三）国家政策鼓励

2013年12月6日，财政部印发《企业会计信息化工作规范》中提出“分公司、子公司数量较多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出，在要求企业推进面向管理会计的信息系统建设方面，提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。

二、建立财务共享服务中心，破解财务管理困境

财务共享服务中心（FSSC）是以提高客户满意度和增加企业价值为目标，从降低企业内部服务成本和提高服务水准的目的出发，将分散在企业集团各业务部门大量重复、分散、易于实现流程化、标准化的基本业务抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，进行流程再造、标准化和规范化处理，形成规模效应，提升业务处理效率、增强管控力度，提升集团整体财务管理水平的一种管理模式。从本质上看，财务共享服务中心是一个企业业务管控平台。

（一）财务共享服务改变财务管理思路

财务共享中心典型业务范围有八大块内容，包括资金管控、采购及付款核算、销售及收款核算、费用报销、税务管理、成本核算、在建工程与固定资产核算、总账管理和报表。该中心做到包括资料和发票收发、凭证归档文件的传递和管理，在服务企业财务管理上，是一次真正的财务管理思路转型过程，改变了以往各地分散管理的模式，从侧重交易处理向重视决策支持的转变，实现集团财务管理专注于管控指导和绩效考核、财务分析和高级战略决策职能。

（二）集中式财务运作，支撑财务战略

财务共享服务使企业业务流程和财务流程紧密联系起来，能够实现企业内部信息的快速传输和有效交流，运转更为顺畅，获取较高的管理效率和较大的规模经济优势。企业集团总部通过财务共享服务能够随时获取各分子公司的财务状况和经营成果信息，并基于财务共享服务中心产生的数据进行财务分析，为企业制定财务战略提供实时、精准的数据支持。

（三）提高财务人员的工作效率，增加企业价值

企业通过建设基于标准化、流程化的共享服务中心，将共同的、重复的流程从业务单位中抽出，实现同质业务向共享中心转移，提升会计核算处理的效率，降低成本，释放大量的财务会计人员，让他们从大量低附加值、重复、劳动密集型的基础核算，转向规则设计、流程设计和商业模式设计等事务，集中精力从事业务型财务和战略型财务，实现企业业务、财务和战略的一体化，让管理会计真正落地实施，实现财务为企业增加价值的目标。

（四）集中资金管理，提高资金使用效率

资金是企业运营的血液，处在企业运作的核心位置，决定着企业的生存与发展。财务共享服务有助于资金集中统一管理，更好的实现资金管控的时效性、流动性和盈利性目标。财务共享服务实现了跨地域审批、跨地域支付，可以有效解决各分支机构开设银行账户所造成的资金占用问题。四川长虹集团通过开发银企互联网系统，实施银行自助归集项目，推动子公司完成对下属分、子公司资金的二级实时归集，提高资金利用效率，同时对子公司资金限额进行管理，降低子公司的无效资金存量，仅在2011年，就锁定了汇兑收益3.2亿元，实现财务费用最小化。集约的资金管理，强化资金管控、降低资金风险、实现企业资金价值最大化。

三、财务共享服务产生的财务管理风险

财务共享服务解决当前企业财务管理诸多难题、提高企业整体价值，但同时也给企业带来一些新的财务风险。

（一）高度依赖管理信息系统，增加企业成本

实施财务共享需要依赖企业管理信息系统，信息系统集成度和性能的优劣直接影响财务共享中心的工作效率，而信息系统的建设需要企业投入大量成本和时间，还需要指派专人负责设计财务共享服务中心的信息管理模式、提升信息系统管理功能，给企业增加一定的成本。同时，一旦财务共享服务中心的信息系统出现问题，会波及整个集团业务，影响极大。

（二）带来较大的税务风险与机会成本

实施财务共享后，财务人员大部分集中在集团总部，极少直接接触子公司及分支机构所在地税务机关，降低了对税务风险的敏感性，为了满足税务人员的约谈、询问和审计等工作而付出更多的时间和精力。同时，由于地区财务人员急剧减少，堵塞了收集地方税务信息的渠道，对地方税务信息及时反馈不利，同时导致各地的税收优惠申请困难加大，税收政策的知悉速度滞后于税法的变更速度，使企业失去税收优惠的机会。

（三）资金集中结算使用网上电子审批流程存在安全隐患

资金集中结算在实现时效性、流动性和盈利性目标方面比分散结算有较大优势，但是资金集中结算必须借助网上电子信息系统进行数据处理、传递，相关系统以及各系统之间存在一个相互检验的过程，如果其中一个系统出现问题，就会导致系统支撑不到位而产生一系列的安全隐患。全面实行电子流程审批报账及支付，依赖较多的操作系统和人员，如果操作人员的水平低或者安全意识淡薄，网上银行系统存在的安全漏洞、安全措施防范不到位等都会威胁资金安全。

四、结束语

综上所述，通过建立财务共享服务中心，企业不仅提高会计核算效率，降低了成本，加强管控，财务人员从大量附加值低的基础核算中解脱出来，集中精力去从事业务型财务和战略型财务，实现财务为企业增加价值的目标。同时，也注意到财务共享服务的实施是一项重大的企业变革，对组织的重新定位和归属，人员的转移和转型都有一定的影响。管控实施过程中可能出现的风险，依赖于人、财、物各种资源的保障和不同单位、团队的协作与配合，以及严谨的过程控制。企业管理者及财务人员需具备应用财务共享服务的能力，要有开阔的数据视野、有擅于做整合的思考、有明确的数据结果方向，同时具备IT能力、业务能力，合作能力及数据的规范化和标准化的能力。

主要参考文献：

[1]张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].电子工业出版社.2016.

[2]钟婷婷，梁浩东.财务共享中心建设的思考与体会.[J].信息技术与信息化.2018(8).

[3]陈建，梅震.构建财务共享服务中心.[M].清华大学出版社.