新时期电力企业人力资源薪酬管理

王洋

国网湖南省电力有限公司新宁县供电分公司, 湖南 新宁 422700

1 案例分析

某电力公司始建于1982年7月，在全省范围内属于中型供电企业，包括代管公司在内，全体职工的数量在2800人左右，囊括13个职能部室，5个县电力局，4个专业管理所，1个多种经营公司，1个省电力公司控股的有限责任公司以及5个代管县电力公司。2017年拥有固定资产超过21亿元，净值达到了15亿元，是一家集承试、承装以及运输为一体的社会经济发展服务型供电企业。自20世纪90年代开展三项制度改革以来，该电力公司虽然取得了一定的成效，但在绩效管理制度、薪酬管理制度以及用人制度等方面依旧存在一定的问题，普遍存在“平均主义”以及“大锅饭”的现象，大幅降低了全体工作人员的积极性以及对企业的满意度，从而阻碍了电力企业的正常发展。具体来看，该公司人力资源薪酬管理工作的问题主要表现在两个方面：其一，薪酬激励功能缺失。该电力企业的工资结构通常由基本工资、月奖励、各种专项奖、岗位工资以及技能工资等组成。其中，技能工资往往由学历决定，除特殊情况外不做调整；基本工资则包括工龄工资以及相关补贴等，这也是基本不变的；岗位工资则是结合岗位系数进行发放，一旦确定岗位，则不会变动，实行“岗变薪变、同岗同酬”制度；除此之外，各种社会保险同样是结合每年收入按照一定比例进行确定。不难看出，只要不发生特大变故，则工资奖金会如常发放。换而言之，绩效与薪酬待遇基本没有关联，从而无法发挥薪酬的激励作用。其二，缺乏公平性。大多数企业都是按照岗位价值系数发放与之对等的工资。

2 新时期电力企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析

2.1 新时期电力企业人力资源薪酬管理中存在的问题

2.1.1 科学的制度结构设计缺失

在人力资源薪酬管理制度进行制定的过程中，电力企业管理人员也应当结合市场经济环境的实时状况进行确定[1]。但当前部分电力企业在制定人力资源薪酬管理制度的过程中，并未结合市场经济变化对人力资源薪酬管理制度进行适当调整，而是依旧使用传统的人力资源薪酬管理制度，极易出现人力资源薪酬管理制度结构设计缺乏科学性的问题。

2.1.2 绩效分配缺乏规范性

在部分电力企业中，企业管理人员在落实人力资源薪酬管理工作的过程中，未根据工作人员工作业绩的高低、做出贡献的大小，应有的薪酬进行合理分配，取而代之的是推行平均分配，致使大多数工作人员薪酬分配水平基本保持一致。由于薪酬绩效分配缺乏合理性，部分工作人员在日常工作中会出现投机取巧的行为，久而久之势必会使员工出现不平衡心理，最终导致人力资源薪酬管理工作无法发挥其应有激励员工的作用。

2.1.3 绩效管理过程不完整

电力企业落实绩效管理的重点在于绩效评估，通常对措施实施处罚，希望通过提高惩罚力度，来提高日常工作的绩效。然而因为管理人员和基层工作人员没有建立明确的沟通指标，从而导致基层工作人员不知道达到什么样的水平才算合格，再加上缺乏对过程中的及时反馈与指导，工作人员对自身绩效状况的认知始终处于被动状态，不能及时发现工作中的问题并解决。除此之外，缺少及时的绩效反馈，工作人员对于绩效考核结果的认可度大幅下降，无法及时明白业绩不佳的原因，也就没有就问题进行总结并改善。

2.1.4 绩效考评结果使用不合理

对于大多数电力企业而言，绩效评估结果主要服务于薪酬管理相关决策，换而言之，绩效考评结果就是奖金发放的主要依据。奖金虽然从某种程度上会提高工作人员的积极性，但却会掩盖员工业绩不佳的真相，例如专业知识缺乏、技能水平较低等，即使发放奖金工作人员的绩效也难以大幅提升。

2.2 新时期电力企业人力资源薪酬管理问题的解决对策

2.2.1 建立健全完善的薪酬管理体系

由于薪酬管理体系不完善，从而导致应有的激励功能无法正常发挥。基于此，电力企业管理部门应当尽可能将薪酬与绩效紧密联系在一起，可以从以下两个方面着手解决[2]。其一，对绩效工资的发放实施改革。绩效工资的发放应当结合对企业的贡献大小以及绩效完成的状况，坚持“优秀员工多得、多劳多得”的基本原则，借助这种手段发扬企业提倡的工作态度与工作行为，确保工作人员能够朝着企业希望的方向进行发展。其二，对基础工资晋升制度实施改革。电力企业当前岗位工资政策都是遵守省电力公司相关政策落实的，无法自主对岗级实施对应调整，因此，应当重点从基础工资晋升制度着手出发，对表现优秀的员工，除给予相应的奖励以及绩效工资以外，还可以适当提高其基础工资，充分发挥薪酬的激励作用。

2.2.2 岗位价值重评估

岗位评价是为了构建公平、公正的工资结构，从而使工作人员在日常工作中岗位所具备的知识、工作责任大小、工作环境状况、辛苦程度、实际能力要求等能够在实际收入上体现出来。针对当前电力企业普遍在岗位价值系数和岗位实际价值存在出入的现象，企业管理人员需要联合各部门落实基于要素评价法，结合工作实际性质，从不同方面对岗位价值实施重新评估，同时根据评估的结果确定不同岗位相应的岗位价值。

2.2.3 编制完善的绩效合约

合理的绩效合约能够对电力企业日常工作人员与目标实施层层分解，同时明确各任务执行的标准与方向，确定各岗位及各部门价值工程程度。作为绩效评估的主要依据，绩效合约同样是各单位绩效管理制度落实的主要媒介。相关工作人员在设计绩效合约框架的过程中，需要结合本单位的实际状况确定与之对应的指标类型，例如部分可以从关键工作人员与关键业绩指标两方面实施评估，从而能够真实反映各岗位对企业的实际价值；而在指标选取的时候，相关工作人员还需要采取行之有效的措施对企业年度业绩指标实施合理分解，保证各部门、班组的目标和企业总体发展目标保持一致。

2.2.4 建立健全完善的薪酬分配体系

引入现代化先进管理理念，对现有的管理模式进行创新与完善，从而大幅提高电力企业薪酬分配的合理性。在日常工作中始终坚持“薪随岗变、兼顾公平、效益优先”的基本原则。不仅如此，随着人才与专业技术在市场竞争中地位的不断提高，薪酬分配也需要适当向脏累险类岗位以及技术型岗位倾斜。

综上所述，提高人力资源薪酬管理工作的质量，能够显著提高工作人员的积极性。针对当前企业人力资源薪酬管理工作存在的问题，电力企业管理人员需要结合实际状况，制定切实可行的改善措施，以提高工作人员的工作热情，为电力企业实现健康可持续发展提供可靠的人才保障。