基于Hofstede文化理论的跨文化企业文化激励机制研究

盖润洁，康 玲

（广西财经学院 会计与审计学院，南宁 530003）

在全球经济一体化的背景下，中国企业面临的竞争也越来越激烈。随着企业发展的战略目标扩展到世界各地，合并、收购和合资联盟等商业行为也随之发生。据统计，超过50%的合并、收购和合资企业是失败的。一些专家的研究结果表明，只有30%的原因是利益、金融、技术等因素，其余的70%是与文化密切相关的因素所导致的。例如，中美商会的许多成员公司认为，跨文化管理背景下的文化资源激励机制已成为跨国公司成功的重要原因。社会不断发展，传统文化与现代文化、地方文化和外来文化的不断融合，使人们所持有的文化价值观有了进一步的差异。因此，关于对跨文化企业文化激励机制问题的研究已成为管理科学中一个重要的研究课题，也是在企业实际管理中亟待解决的问题。

一、Hofstede文化维度理论与激励理论简介

（一）Hofstede文化维度理论

Hofstede文化维度理论由荷兰心理学家Gilthofsted首次提出，用于定义和阐述企业文化的不同。他认为，文化是人们在一个可以区分人的环境中共享的心理过程。随着这些模型的存在，企业在建立联盟和进行文化管理时可以将文化差异因素考虑进去。研究表明，Hofstede文化维度理论将文化差异分为以下六个基本维度。

1.权力距离。指社会地位较低下的群体接受社会权利产生的不平等分配。因为每个国家对权利的理解都不同，因此所界定的每个维度都有很大的不同。

2.不确定性的规避。此维度是指当社会受到不确定性因素和异常环境的威胁时，能否通过正常方式渠道得到有效规避和控制。具有高度逃避性的文化更注重专业化、地位、资格等因素，并试图通过提供相对较大的职业安全来制定更规范的规则，不包容偏激观点和行为，相信绝对的知识和专家评测等方式可以规避这些情况。

3.个人主义/集体主义维度。此维度是用来计量某一个社会主体关注的利益是个人还是集体。个人社会中人与人之间的关系并不接近社会。而具有集体主义倾向的社会群体则注重群体内关系，关爱大家庭。坚固的集体关系可以给人们连续不断的保护，而个人则必须对集体绝对忠心。

4.男性化与女性化维度。此维度是指在社会中男女之间的社会气质。男性代表的是竞争力，其独断欲更强烈。女性则是表示谦逊关心他人的品质。体现企业文化时一般会观察某一社会中男女品质的倾向性，还有对于男女之间职能倾向的划分。女性倾向指数高，说明关于女性的性格突出；反之，则说明该社会的男性气质突出。

5.长期取向与短期取向维度。该维度是指在文化体系中个体对物质、情感、社会需求的满足发生的延迟情况所能接受的程度，也就是说，任何个体都在尽量减缓文化产生的感受，以及对材料和对需求的接受。

6.自身放纵与约束维度。此维度指接受社会对人的需求和享受快乐。自我放纵的数值越高，说明该社会对个人自身拘束力不大；社会对人的自放纵的包容度越高，人们越不拘束自我。

（二）激励理论

激励是指刺激人们行为的心理过程，是人力资源行业的重要组成部分。激励这个词的概念是激励员工工作的能力和动力，即让员工努力工作以实现工作目标，调动员工的主动性和创造性，实现集体目标。有效的激励会提升工作能力，燃烧员工的工作热情，产生超越极限的潜在驱动力，为了企业的远大目标贡献自己的最大力量。

动机理论认为，最好的激励措施是鼓励员工有意识地行动并充分发挥其潜力和优势。心理学表明，越多人意识到自己行为的意义，行为的社会意义就越明显，行为的驱动力也就越强。在每个人都受到重视和尊重的企业文化中，员工的贡献可以得到及时的肯定、赞赏和奖励，会使其产生很大的满足感、荣誉感和责任感。因此，员工也将以极大的热情自愿而全心全意地工作。企业文化以人为本，注重于对每个人不断进步和全面发展的激励，对员工可以产生极大的刺激作用，使员工的巨大潜力得到充分发挥。企业文化的激励机制包括指导机制、驱动机制、约束机制、激励机制和激活机制，其激励作用也是在这五种机制的协调配合下完成的。

二、跨文化企业文化激励机制的现状与问题分析

（一）跨文化企业文化激励制度的现状

1．物质激励。较为普遍的物质激励便是工资薪酬与奖金福利。物质激励形式非常丰富，以薪酬为主体。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场。从企业人力资源激励的角度来看，工资是员工个人行为动机的源泉，也是决定人力资源激励有效性的最关键变量。薪酬是员工激励最基本的需求和第一目标的基础，直接影响员工的工作态度和积极性。奖金是公司最重要的物质激励形式。

2．精神激励。一个企业的扩大发展，首先要依靠人的壮大发展，所以必须解决高素质人才的培养、造就与发展问题。然而，精神动机具有隐藏的特征，所以精神激励容易被管理者忽略。相对物质激励而言，企业在发展的同时，既要运用工资、福利等激励手段使软件、硬件方面得到提高，也要将物质上升到精神层面，满足全体员工的整体利益。荣誉奖励、绩效评优、举办企业特色文化活动等都是精神激励现有的有效手段。

（二）问题分析

企业虽然具有各种激励措施，但却在实施时遇到了严峻的挑战，不合理的薪酬结构、不完善的绩效体系等都是目前发现的一些问题，另外还存在其他问题，主要表现在以下方面：

1．文化差异。跨文化企业成员的文化背景不同，相应的经营理念、管理方法、价值观和生活方式也不同，思维方式和行为习惯也会不同。随着社会的不断发展，传统文化与现代文化、地方文化与外来文化不断融合，成员间跨文化差异带来的矛盾与冲突使得人们所持有的文化价值观也表现出更大的差异。

2．激励制度效果不佳。企业大多是从国外引入激励理论和激励方法，并不完全适用于企业本身。此外，由于公司成员的多国化，公司更难以建立有效的激励机制。

3．人才管理缺失。跨国企业的员工鼓励制度依旧不完善，缺少对员工的关心和科学的管理方法。虽然跨国公司具有一定的规模和制度，但员工的效率和热情仍有更大的发展空间。然而，许多国内跨国公司并没有对员工给予太多的关注，以致他们的热情也没有得到提高。

三、跨文化企业文化激励制度优化建议

针对目前跨文化企业文化激励制度的现状及问题，本文从企业文化、激励制度、人才管理等三个方面，对企业管理提出改进意见。

（一）打造特色企业文化

跨文化的企业应充分考虑到母公司所在国家的国情，以及各个跨国地区所在国家的国情之间结合的问题。Hofstede根据不同的文化设计了六个维度。虽然这六个维度并不能完整地描述文化，但它们涵盖了一些常见情况和模糊的主题。当高级团队参与国际合资企业、兼并或收购时，他们会面临不同国家和公司之间的文化冲突，使用Hofstede的模型计量研究可以减少这些文化冲突产生的不利影响。当关注战略、目标和愿景等维度时，管理可以有效地避免因文化差异的不准确分析而导致的许多错漏。

构建富有特色的企业创新文化。跨文化的企业文化不仅仅是外国文化的嫁接，也不是文化的完全本土化。建立有效的跨文化沟通渠道，提出既能够为员工提供自由发挥的空间，又能够激发员工归属感的文化，才能激发员工最大限度地利用所学专业知识技能和开拓性创新思维能力。中国文化倾向于高度合理，明确上下级关系，采取集中管理方式。而面对中外文化差异，如果还一味过度地进行等级依赖，只能使矛盾日益激化，甚至造成人才流失。因此，不同来源、不同层次的员工应加强跨文化沟通交流，具体可采用与高层管理者面谈、员工意见调查、定期部门交流和企业内部申诉等方式进行。

（二）合理选择企业激励模式

在为跨文化企业选择跨文化人力资源激励模型时，必须坚持以跨国区域的中心模式为主体实施全球人才战略。树立科学的人力资源本地化观念，平等对待母国人员和跨国地区人员，激励所有人员发展而不论国籍；确立合理的薪酬福利标准，对内对外人员实行一个标准，实现薪酬福利的平等化；加强对当地员工的培训，培养了解业务、了解技术、了解管理的当地中高层人员，拓宽当地人才的专业发展渠道，大胆利用当地人才，合理规划人才提升机制。坚持以员工需求为基础的原则。根据马斯洛的需要理论，不同的员工由于教育层次、生活经历和家庭的不同，其工作需求和动机不尽相同。从纵向上看，从新人入职到职业生涯的结束，生活上面对结婚、家庭、抚养老人等问题，首先以物质财富积累为原则，而要进入管理层面，不断追求自己的荣誉感和成就感的精神则成为主要方向。根据员工的不同需求，应构建、运用有效的激励机制，选择合理的激励模式，充分激发员工的积极性和创造性，从而获得全球竞争的实力，赢得全球运营战略布局。

（三）完善人才开发规划体系

在职业生涯规划方面，跨文化企业应进一步完善人力资源开发规划体系。虽然一些跨文化企业依靠雄厚的知识、人才和创新的人才战略，鼓励员工制定自身的职业发展规划，但现如今许多职业发展规划大多停留在员工与部门经理的争取和讨论中，企业缺乏对员工规划的帮助和明确的晋升渠道。因此，应从员工个人和企业两方面入手设计员工的职业发展规划。首先建立企业人才储备库，为员工制订个人发展路线，选择合适的职位；其次企业根据职位进行能力测评，确定明确的晋升指标，通过测评者进行人岗匹配，对于不合格的人，可以对其实施培训并作为后备人才，逐步实现员工的合理促进和发展。