供电所管理存在的问题与对策

罗明周

（国网龙岩供电公司，福建 龙岩 364000）

引言

供电所是供电企业最小的管理单元，是管理的“神经末梢”，它既有班组的专业管理特点，又有其综合管理特点，机构虽小，但可谓“麻雀虽小、五脏俱全”。它是承接供电企业指标的主要载体，是筑牢安全生产、党风廉政、供电服务、队伍稳定和作风形象“五块”木桶底板的最基层、最根本承担者，企业负责人业绩考核指标、同业对标指标大多数与供电所直接或间接相关，其管理水平直接影响着整体指标的完成情况。更为重要的是，供电所是承担央企责任、服务千家万户最直接的群体，是优质服务的前沿阵地、服务客户的重要窗口，承担着密切联系地方政府与人民群众重要职责，其服务水平和服务态度直接影响群众的获得感和幸福感，影响着供电企业的外部形象。

本文以国网龙岩供电公司94个供电所管理现状为例，深入分析其存在的主要问题，提出应对策略，旨在为进一步提升管理水平提供借鉴。

一、供电所管理现状

近年来，该公司进一步规范供电所综合管理，全面推进标准化供电所建设，深入开展供电所所际对标，积极创建管理示范所，并着力开展以“察实情、夯基础、提指标”为工作重点的领导挂点偏远、落后乡镇供电所督导工作，使供电所管理存在的问题大幅减少，落后供电所面貌发生较大变化，供电所管理水平得到明显提升。但是，供电所建设仍然存在许多亟待解决的问题，主要体现在以下几个方面。

第一，班组建设定位不清晰，作用发挥不明显。企业文化建设不够重视，小家的团队氛围不浓厚，员工“爱所如家”感觉缺乏。多数供电所没有形成自身亮点和品牌，员工缺乏应有的自豪感、价值感。供电所所长敢抓敢管、员工主动接受管理的意识薄弱，部分员工劳动纪律涣散、士气低落，依靠上级强行推动工作、供电所“等靠要”思想普遍存在，员工内生动力不足。

第二，基层基础管理不扎实，工作落实不到位。现行的规章制度未全面梳理，依章办事的意识和能力不足；基础资料更新不及时，纸质资料缺失；营销、运检等专业横向业务融合不够，内部人员职责衔接不紧密，工作存在脱节现象；一线员工技能达标等级考核开展不平衡，部分员工不会使用电脑或不熟悉应该掌握的应用系统；绩效体系设计不系统，工分制落实不到位，缺乏对员工应有的激励约束。不重视文字记录在工作中的辅助作用，文字表述与工作实际“两张皮”成为普遍现象；与客户息息相关的串户问题、电能表故障处理不及时问题等尚未从根本上解决。

第三，配网管理较粗放，供电质量亟待提升。安全例行工作仍不规范，违章行为时有发生；部分乡镇尚无35kV变电站布点，单辐射馈线占比较高，配网结构不合理；设备主人制落实不到位，“以修代维”现象较为普遍；计划停电的刚性管理不足，延迟送电现象仍大量存在；低电压和频繁停电仍没有根本消除，仍是客户的主要投诉点。

二、解决供电所管理问题的对策

（一）实施三大工程，把握工作关键

1.实施班组建设工程。充分认识到供电所建设与班组建设是统一的，是一体的，抓供电所建设实际上是抓班组建设的直接体现；基础管理与企业文化在班组建设过程中如同“鸟之双翼”“车之双轮”，缺一不可。要高度重视供电所的基础管理，强化日常规范管理、技术技能培训和绩效评价考核；以制作“全家福”、安全亲情卡为切入点，加强班组文化建设和创小家工作，制订自己的“一所一品”行动计划，努力付诸实施，并在实施过程中不断完善和优化，努力培养员工对企业的理念认同、价值认同、情感认同，营造良好的团队氛围，增强班组活力。将基础管理和班组文化建设内容融入到供电所星级考评细则，细化到每个供电所管理提升实施计划。建立健全班组建设工作意见及工作机制，着力把班组打造为“规范、安全、高效”的作业单元和“自立、互助、温暖”的职工家园。组织编辑供电所层面“他山之石”栏目，将班组建设工作中好的经验、好的做法及时进行宣传，营造良好氛围，并供大家学习交流。

2.实施基础管理工程。基础管理是供电所最基本的管理内容；基础管理不好，管理提升就是空中楼阁，也就无从谈起。要机关与基层同时发力，全面梳理各个供电所的基础工作项目和具体内容，特别是与绩效指标相关的基础工作，要逐一分析存在的薄弱点，按常态化、阶段性及持续提升三个维度，制定提升措施和目标，并融入供电所管理提升工作，作为各级管理人员到供电所的必查项目。要细化供电所各级人员的工作职责，明晰每项工作的具体流程，建立常态工作机制；强化服务首问负责制落实，深化供电服务违章计分管理，完善供电所工分库和组织绩效考核，激励员工的主动性和能动性；深化供电所“一线员工技能达标等级”考核，提升员工技能水平。以信息化为载体规范各类记录台账，实现纸质资料定置管理，确保上墙数据与系统一致；规范用户档案管理，提高用户电话号码等基础信息准确率，逐步实现用户档案电子化。加强图实一致管理，细化台区线损分析，加强表箱现场维护，规范表计轮换和故障处理，严格铅封管理；规范欠费停复电程序，彻底解决串户问题；建立供电所物资储备定额，实行“定额储备、常态周转”。夯实基础工作要注重常态管控与专项整改相结合，成功一项、固化一项，防止工作虚化。

3.实施配网精益管理工程。配网管理不到位将可能直接导致频繁停电、低电压事件，从而直接影响客户正常生活和对供电服务的满意度。要建立健全配网全过程精益管理体系，对每个供电所配网规划、设计、建设、运维、抢修五个核心环节进行评估诊断分析，对出现的具体问题、遇到的实际困难、形成的成功经验以及取得的阶段性成效进行系统的分析，提出改进措施。以供电可靠性提升为抓手，实施配电线路综合治理，开展配电设施标准化整治达标考核；严格落实设备主人制，正确应用设备运维月度管控策略，及时消除设备隐患；加强抢修值班管理，实行“先复电后抢修”；加强对故障抢修、低电压、频繁停电、重过载等情况进行大数据分析，切实提升配网规划和项目储备水平。

（二）建立四个机制，加强组织保障

1.建立计划管控机制。制定供电所层面的年度、月度（周）工作计划和“二十四节气表”，分解落实到绩效合约和班组工分制管控。以问题导向，分析研究每个供电所当前存在的问题和差距，将其转化为工作计划，建立逐项销号机制。

2.建立对口帮扶机制。实施专业部门绩效和供电所的薄弱工作的提升相挂钩，选取一些落后供电所进行专业帮扶，共同推动薄弱点的提升。标杆供电所要选取落后供电所开展结对子帮扶，明确帮扶内容和帮扶目标，探索建立紧密的利益联结机制。依托班组建设“他山之石”栏目，建立成果共享机制，推动其他供电所借鉴提升。

3.建立监督检查机制。强化问题导向，建立各级管理人员发现问题和解决问题的清单，将其作为推动供电所管理提升和评价其工作能力的重要手段。发挥相关部门监督作用，加强过程监督检查，适时开展“回头看”。供电所要建立内部检查机制，提升自我发现问题、自我解决问题的能力。注意收集供电所人员在工作中存在的需要上级解决的问题和建议，并分类提交相关部门处理，其处理情况纳入监督检查

4.建立科学评价机制。组织编制可量化、可操作、可评价的每个供电所管理提升目标、内容和措施，以“过程”和“结果”为评价的两个维度，明确评价标准和程序，组建不同层次和跨区域的评价验收队伍。以绩效管理为抓手，分层面开展供电所所长年度述职工作，建立供电所组织绩效与县际之间供电所对标结果和供电所自身排名双联动，员工绩效与供电所组织绩效和个人工分双挂钩机制。

（三）搭建两大平台，激发内生动力

1.搭建干部培养平台。加大选派优秀年轻干部特别是后备干部到供电所工作的力度，有计划安排其到供电所担任管理人员，优化供电所领导结构；高度重视供电所所长的培养和使用，设定一些领导岗位的上岗要求，将担任供电所所长阅历作为提拔的必备条件，促进优秀干部在供电所任职的合理流动，形成年轻干部都争先恐后到艰苦岗位、到基层去并以此为荣的风气。强化供电所所长执行力建设，赋予供电所所长在供电所内部管理和绩效考核方面更多的资源和权限。推进所长“能上能下”机制建设，建立所长竞聘上岗常态机制，对于干得好的所长给予表彰和奖励，并重点培养使用。

2.搭建关心关爱员工平台。乡镇供电所特别是偏远供电所工作条件艰苦，要切实关心关爱他们，想办法搭建舞台、创造条件，让他们既有干头又有盼头，既有荣誉又有待遇。聚焦和主动呼应员工需求，从细微之处做起，通过入户访谈、开展谈心谈话等方式，让员工畅所欲言，营造心情舒畅的工作氛围。逐步改善供电所食堂、值班室及其他办公场所等生产生活条件；及时兑现创建供电所星级奖励，让员工有更多的成就感和获得感；加强员工安全技能、业务技能培训和廉政教育，确保人身安全和不出现违法违纪案件，守牢“幸福”底线。充分发挥管理人员和员工“双向互动性”，激发员工的内生动力，实现由偏重“输血”向注重“造血”转变，形成良性循环，持续夯实供电所管理的基础。

结语

供电所管理提升工作千头万绪，应善于抓根本、抓主要矛盾，牵住“牛鼻子”，找准主攻点。该公司通过实施供电所管理三年提升工程，重点抓好班组建设、基础管理、配网精益管理，加强组织保障、激发内生动力，让各级管理人员和供电所员工心热起来、行动起来，切实增强了供电所管理提升工作成效。从省电力公司2017年度公布的全省供电所工作评价情况看，该公司供电所综合管理对标排名前列，7个县公司所辖供电所综合管理对标结果均高于全省平均分。