基于内控环境视角的盾安集团债务危机研究

李恒瑞

引言

内部控制环境处于部控制五要素的首位，是企业内部控制的基础，对风险评估、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等其他四要素均有重要影响，因此，完善的内部控制环境是实现企业内部控制有效性的前提，而导致企业内部控制失灵的原因则与内部控制环境缺陷相关。当今，在互联网高速发展和国内外经济形势日趋复杂多变的环境下，企业始终处于各种内外部风险考验之中，因此，如何完善企业内部控制环境，是企业发展首要解决的关键问题。本文以盾安集团债务危机事件为案例，从内控环境的视角分析盾安集团内控存在的问题，探讨改善企业内部控制环境应关注的方面，从而有利于加强企业的内部控制，提升企业自身的风险防范能力。

一、盾安集团债务危机

（一）盾安集团简介

盾安控股集团有限公司（以下简称：盾安集团）始创于1987年，创业地为浙江省绍兴市诸暨店口镇，2001年总部迁往杭州市。2017年，盾安集团营业收入525.69亿元，连续9年跻身“中国企业500强”，连续16年跻身“中国民营企业500强”。盾安集团业务呈现多元、跨领域、跨地域等特点，产业分布：空调配件、暖通系统设备、阀门、电机、风机等的精密制造与先进装备业，民用爆破器材、工程爆破服务、爆炸深加工的民爆化工业，风力发电、光伏发电、镁及镁合金的新能源及新材料业，三文鱼养殖、园林工程与花卉苗木、有机茶叶的现代农业，以及投资管理等；地域分布：遍布国内大部分省、自治区、直辖市，美国、德国、日本、韩国、泰国、柬埔寨等国家和地区；旗下拥有两家上市公司：盾安环境（002011）、江南化工（002226）。

（二）盾安集团债务危机事件回顾

引发盾安集团债务危机的导火索是2018年4月23日盾安集团发布的取消发债公告，全面爆发则是在5月3日媒体曝出浙江省金融办组织债权机构召开协调会的消息之后。事件的具体经过如下：

（1）4月23日，盾安集团发布取消12亿元超短期融资券公告；（2）4月28日，盾安集团向浙江省省长提交《关于盾安集团债务危机情况的紧急报告》，报告显示，盾安集团各项有息负债超过450亿元，恳请省政府出面协调；（3）5月2日，浙江省金融办召开盾安集团债务协调会，商讨盾安集团债券融资及银行贷款等问题；（4）5月2日，盾安集团旗下两家上市公司紧急停牌；（5）5月4日，大公国际资信评估有限公司下调盾安集团主体信用等级；（6）截至2018年6月30日，盾安集团控股的两家上市公司仍处于停牌状态，两家上市公司陆续公布了盾安集团债务解决情况和上市公司变卖资产重大重组进展等情况。

二、内部控制环境的内容

根据2008、2010年我国财政部联合证监会、审计署、银监会和保监会发布的企业内控体系文件，强调内控环境是内部控制体系的根基，涵盖公司组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责任等方面。

（一）组织架构

组织架构，是指企业根据国家有关法律法规、股东会或者股东大会决议、公司章程等，结合企业实际情况，明确企业股东会或者股东大会、董事会、监事会、经理层以及企业内部各层级在部门设置、职权、编制、流程和相关要求的制度安排，我国五部委联合发布的内控体系从组织架构设计和组织架构运行两个方面都进行了规范。企业组织架构可分为公司治理结构、内部机构设置、责权分配和内部审计等方面。

（二）发展战略

发展战略，是指企业关于如何运作、如何发展的长期规划，它是企业在将来一段较长时期内对企业发展方向、发展重点、发展质量、发展速度及发展能力所做的重大研究、策略、选择和规划，企业战略规划的根本目的在于解决企业生存和发展的问题，力求按照长期战略规划实现企业健康、快速、持续地发展。我国五部委联合发布的内控体系从企业发展战略的制定和实施两个方面对企业发展战略进行了规范。

（三）人力资源

企业人力资源，是指包括企业高级管理者和一般员工在内的各种人员。人力资源管理是企业管理的一项重要内容，它是为实现企业战略管理目标而进行的对企业全体人员的管理。进行企业人力资源管理，就需要建立一整套科学有效的方法体系，主要包括：人力资源规划、招聘、培训、辞职与辞退、绩效及薪酬管理、休假、轮岗、劳动关系管理等。人力资源管理直接影响企业内控环境的质量，《企业内部控制基本规范》要求企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，实现人力资源的合理配置，提升企业的核心竞争力。

（四）企业文化

企业文化，是指企业在生产经营过程中逐渐形成的具有企业自身特色的精神财富及物质形态，主要包括：价值观、经营理念、企业精神、道德规范、行为准则、企业制度、历史传统、文化环境等，其中价值观居于企业文化的核心位置。内部控制环境是内部控制体系的基石，而在内部控制环境的背后，正是企业员工的伦理价值和能力在发挥着作用，因此，企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的源动力，企业只有建立以人为本的企业文化，才能最大程度地发挥内部控制环境在内部控制中的重要作用。

（五）社会责任

社会责任，是指企业在经营过程中应当履行的责任和义务，它是企业应当承担的使命，主要包括：安全生产、环境保护、质量保证、资源节约、员工权益维护、促进社会就业、社会公益等。履行社会责任是企业的基本职责，也是企业内部控制发挥效用的基本体现，一方面，企业根据内部控制主动按照国家法律法规规范企业行为，既降低了法律风险，又履行了企业的责任和义务；另一方面，企业可以根据内部控制管控企业管理层及员工的履约责任，降低企业经营风险，提高企业管理水平。

三、盾安集团内部控制环境状存在的问题

（一）家族式经营、家族化管理不利于完善公司治理结构

盾安集团的前身只是一个家庭式小作坊，后经姚新义、姚新泉兄弟带领姚氏家族靠四处跑订单、“分封诸侯”才逐渐建立起庞大的销售网络，并通过转型进入制冷配件行业不断壮大。从盾安集团的成长历程来看，其家族式经营、家族化管理的特色比较明显，盾安环境未上市之前，股权主要由姚新义、姚新泉兄弟及其父亲姚土根把控；后来，尽管通过引进职业经理人、股权激励、员工持股等举措，尝试进行“去家族化”改革，但终因姚氏家族拥有绝对控股权，企业很难摆脱“一言堂”的窘境，致使股东会（或者股东大会）、董事会、监事会及经理层并未能履行相应的职责，而财务部门、内部审计部门也未起到相应的控制与监督作用。

（二）过广、过快的盲目多元战略布局导致顾此失彼

盾安集团本以制冷配件发家，但因缺乏核心竞争力，多年以来，其旗下上市公司盾安环境所从事的空调上游配套产业受到下游整机市场行情影响大，经营业绩动荡不定，同时市场份额还不断受到同行竞争对手的蚕食，始终未能摆脱“大而不强”的困境。在原核心产业转型受阻后，盾安集团再无心思围绕核心主业延长产业链，而是大举进行外延式多元化扩张，业务板块从传统行业迅速扩张到多个产业和领域，但这些产业之间大多跨度大，既没有上下游联系，又不能形成产业闭环。在盲目的多元化战略指引下，盾安集团依靠投融资推动自身规模的急速膨胀，但激进的战略布局导致多元化发展过广、过快，进而导致自身的人力、物力及财力的匮乏，最终致使整个集团陷入顾此失彼的困境。

（三）上市公司财务高管信息折射出人力资源管理存在的问题

由于盾安集团年报中并未披露其高管信息，但从其核心产业所在的上市公司盾安环境公布的高管信息来看，至少反映了其财务人员能力较弱、在公司的地位偏低，进而折射出企业人力资源管理存在的一些问题，具体表现在：（1）财务负责人为中专学历、无职称或职业资格介绍，这些资历明显低于国内其他上市公司财务负责人的平均水平，进而反映出该集团整体财务管理团队力量薄弱；（2）盾安环境财务负责人同时兼任集团另一家上市公司江南化工的审计部部长，一个资产规模在135亿元以上、年营业收入超过80亿元的身处浙江的上市公司财务负责人，同时还要肩负远在安徽的上市公司内部审计事务，这些都反映出了盾安集团在人力资源配置方面存在的问题；（3）从盾安环境高管信息介绍顺序及年薪状况来看，财务负责人信息排在最后一个，年薪也是相对偏低的，仅高于职工监事，说明财务人员在公司的地位明显偏低。以上这些情况，可以进一步揭示出盾安集团许多看似忽视财务常识的投资、融资现象背后的原因。

（四）家族文化导致投资决策缺乏监督

家族文化伴随着盾安集团的成长和发展，这种文化在企业初创时期靠家族内部成员相互提携、抱团协助，的确为扩大和确立盾安集团的市场地位发挥了巨大作用，但随着盾安集团的不断发展，这种文化又滋生出企业领导者的过度自信、激进和家长作风。这些现象从其董事长姚新义描绘的不切实际的愿景中就可以略窥一斑：“在十三五期间完成十个业务板块上市、百亿元年利税和千亿元的销售收入”。在家族文化的主导下，盾安集团的所有权与经营权合二为一，高度集权、缺乏制度制衡已为盾安集团的发展埋下巨大安全隐患。

（五）高杠杆盲目扩张本身就是一种社会责任缺失

盾安集团偏离主业、盲目扩张，造成了整个集团盈利能力弱、债务高企、大而不强的局面，最终在金融监管趋严、银根趋紧的形势下爆发了债务危机。这种靠高杠杆、跨领域盲目多元化的扩张本身就是一种社会责任的缺失，一方面，为了筹措所需资金，盾安集团不惜动用一切可用的工具和手段：IPO融资、发行长短期债券、银行借款、民间借贷、长债短借、关联交易（采购、销售、担保、借款、资金占用）等；另一方面，诚实守信、履行社会责任是企业的基本职责，当盾安集团不能正常履行偿债义务时，已经表明其已失信于社会，已经对债权人、供应商、员工、股东等利益相关者造成了伤害。

四、几点启示

（一）完善公司治理结构是企业生存和发展的根本保障

公司治理结构是企业最重要的组织架构，它要协调关乎企业生存与发展的基本关系，即：股东与企业之间的利益关系，企业内部各利益相关者之间的关系。盾安集团债务危机事件再一次警示：公司组织架构不是摆设，完善公司治理结构是企业生存和发展的根本保障，股东会或者股东大会、董事会、监事会和经理层四个组成部分的职责是不可缺失的，各组成部分应当严格依据《公司法》进行明确的分工，并各行其职、各尽其责、相互配合、相互制约。

（二）战略布局要突出“做强”而非片面追求“做大”

企业战略布局最重要的是要体现差异化，企业应根据自身情况做出以实现核心竞争力为目标的战略选择，但选择意味着要有一定的取舍，企业是“做大”，还是“做强”？当然是既“大”又“强”是最理性的状态，很多企业希望靠迅速“做大”再指望“做强”，但企业是资源有限的，只能“能有所为、有所不为”，那些先“大”再“强”的战略选择往往受各种资源的限制，结果多出现“大”而不“强”局面，甚至落得失败的结局。

（三）力推财务职能转型才能助力企业转型升级

财务管理是企业的价值管理，其目标是实现企业价值的最大化，而这一目标又与企业经营的整体目标高度一致，可见财务管理是企业管理的核心所在。根据现代企业管理要求，传统的核算会计亟需转型为现代管理会计，尤其是在互联网、经济新常态背景下，我国企业普遍面临转型和升级压力，传统的核算会计已远远不能适应企业的发展。企业财务会计的转型既要求财务人员提升自身的专业素质和能力，更需要企业对财务工作的重视和对财务人员的重用，企业应当制定和实施强有力的财务人力资源政策，促进人员的合理配置和财务管理能力提升，实现财务职能的转型，进而助力企业转型升级。

（四）加强家族文化与现代企业文化的融合

现代企业之间的竞争归根到底就是企业文化的竞争，家族企业文化在统一价值观、增强加凝聚力等方面的确有其独特的优势，但随着民营企业的发展，家族企业文化滋生出的自满、自大、自负、排外、专断等问题又将阻碍企业进一步的发展。因此，民营企业应该思考如何扬长避短，将家族文化与现代企业文化进行有机地融合，最终形成自身独特的充满活力和竞争力的企业文化。

（五）安全生产是企业履行社会责任的前提

社会责任是企业在经营过程中应当履行的责任和义务，履行社会责任是企业的基本职责，这种责任和义务应是全面、全方位的，而要全面履行这些社会责任的前提是企业要能生存，能够维持正常的经营，因此，安全生产是企业履行社会责任的前提。盾安集团债务危机事件表明，维持正常的经营企业才能履行社会责任。无论盾安集团曾经为社会解决了多少就业、上交了多少税金……但最后毕竟发生了债务危机，危及到了自身的安全生产，对债权人、供应商、员工、股东等利益相关者造成了实质性的伤害。