MT公司：基于平衡计分卡的绩效考核

文 王 强 沈 平

对于国有企业而言，绩效考核介入较早，做了大量的摸索和尝试，并在借鉴国外企业的基础上进行了改革革新，但照搬不会奏效，因地制宜，根据企业的特点来改良才是重点。

国有企业的绩效管理一直备受诟病，业界认为其绩效考核从内容到程序都具有随意性、封闭性、单向性等缺点，使考核结果不够科学，业绩评价方法很传统，存在考核指标不明确，人为主观因素强等问题，与社会公众所期待的有很大差距。那么，国有企业如何选取和量化业绩考核指标，并实际运用到企业管理中，是企业需要面对的重要问题。

其实，自改革开放以来，我国国有企业进行了多次大规模的体制改革，也开始了对企业绩效管理工作的摸索和尝试。在学习国外研究成果的基础上，国有企业也进行了一系列的改革创新，尤其是一些实力较为雄厚的大中型企业开始引入较规范的绩效管理制度。

比如，文中的MT公司，这是一家传统的地方煤炭企业，拥有员工约十万人，连续七年进入世界500强之列，这样的一家与世界一流企业还有一定差距的地方国有企业如何加强绩效管理使其迅速进入第一阵营更值得探讨。

MT公司的绩效考核现状与发展

其实，MT公司的绩效考核实施较早，早在2011-2014年，这三年间，MT公司旗下的很多矿山企业均大范围推行绩效考核。MT公司对绩效考核是这样解读的，“绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅是对结果的考核，它是将公司年度目标分解成季、月、日及每班指标，不断督促部门和员工实现、完成的过程，有效的绩效考核有益于部门工作效率的提升，但在实际工作中，它的作用不仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大好处，另外，绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作，最终无疑会促进班组和谐、企业发展”。

那么，我们先来看下MT公司现有的管理体系。

MT公司有着较完备的现代企业管理体系和法人治理结构，设有董事会和监事会，其中董事会是公司的最高经营决策机构，董事会成员除职工董事外由省国资委委派，职工董事由公司职工代表大会选举产生；董事长、副董事长由省国资委从董事会成员中指定；公司实行精细化和集中化管理，建立了有效的管理机制，致力于提升质量标准化水平，建设本质安全型企业。

MT公司现行管理模式的核心战略为“力举主业、助推多元、集成优化、科学发展、世界百强”，通俗易懂，一目了然。

其实，对于国有企业的管控体系和综合业绩评价体系，我国20多年前就开始研究，财政部在1995年就颁布了《企业经济效益评价指标体系（试行）》，其中包含了销售利润率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率等 10 项指标。而1996年颁布的《国有本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》则为国有企业的业绩评价提供了一个统一的规范，自此，我国初步形成了财务指标与非财务指标相结合的综合业绩评价体系。

以财务为核心这20年来已经达成共识，MT公司也不例外。MT公司构建了为以财务为核心的管控体系，并确立了以集团公司为战略决策和资本运营中心，以子企业为利润中心，以矿厂为成本中心的三级管控架构。MT公司以信息技术为支撑点，以精细化管理为主导方式，建立了六大管理系统，也就是：财务信息管理、资金管理、全面预算管理、内部市场化管理、风险管控、绩效考核。

经过几年的发展，MT公司构建了以各级组织管理者绩效考核为重点，集团公司、各子公司、矿厂、班组、个人五级绩效考评结构图，这能够让目标不断分解，同时压力也会不断减轻。MT公司集团层面对各分公司进行划分管理，实施任期与年度相融合的考评方式，分公司对矿厂实施年度与月度相融合的考评方法，矿厂对班组、班组对员工实施日考核、周总结、月兑现机制。

虽然，这几年，MT公司做了大量的绩效考核改革，但是，一些客观的业务方面和主管的人为方面引发的问题也逐步显现出来，比如，由于MT公司主要从事煤炭生产和加工业务，公司总部所处矿区为国家重点建设的大型煤炭基地之一，煤炭资源丰富，煤种齐全，但同时部分煤炭矿井较深、开采年限较长且条件复杂，对安全生产方面始终面临一定的安全生产风险。再比如，MT公司资产负债率较高，债务负担较重，且面临较大的短期偿付压力。第三，在新产品新技术研发方面，公司没有进行具体的时间规划；在质量监督方面，公司缺乏相应的管理制度；在采购方面的绩效考核中，缺乏是否通过自身议价能力为公司降低生产成本的考核；在安全生产方面的考核，虽然有考核项目，但仍无法避免相关问题的出现，等等。

绩效考核问题与平衡计分卡的期待

MT公司意识到，这些问题都可以通过绩效考核得到解决，而更好的解决途径可以选择平衡计分卡。

作为传统的煤炭企业，首先，MT公司的绩效考核的指标和内容有些简单和片面，这也是传统国有企业的通病。换句话说，绩效考核指标的简单，一是使得管理者在实践的过程中必须要人为临时性添加评估标准，这就使得绩效考核标准具有了一定的情感倾向性，为暗箱操作提供了空间；二是MT公司主要是通过财务数据来判断各子公司、矿厂、班组及个人绩效的优劣，而没有考虑到非财务类指标对财务指标的影响。这些问题，在平衡计分卡的绩效管理体系中，除财务指标外，还设置了顾客、内部流程、学习与成长等非财务方面的指标，可以更全面的评价绩效考核结果。

其次是考核透明性不强，缺乏公平。员工绩效考核体系构建的过程中，会因为不同的利益所属而制定出有利于己方的制度，但是为了规避得到反对的结果，在具体的制度表述上使用模糊化的语言，在测评过程中，相关的人员对于测评结果予以“暗箱操作”。再加之，在考核系统中，除财务管理类指标可以量化外，其他非财务指标不易量化，如矿厂、班组、员工考核标准还是依靠主观思想进行考核，主要由上一级单位分别按照真实状况进行明确，这样极有可能造成绩效考核结果不准确，影响考核的公平性。

最后，考核反馈不及时，系统学习总结缺乏。MT公司的绩效考核，只是重视考核的结果，而忽略了绩效考核中的绩效反馈，造成员工在考核结束后，也无法真正认识到自己工作的不足，继而产生抵触情绪，进而影响工作的积极性，耗费了大量的人力物力，但绩效考核的有利作用却没有发挥出来。另外，MT公司的现状是各矿厂、各班组中的管理人员多数是由基层的技术能手提拔而成，对学习和培训缺乏主动性。

或许，平衡计分卡的各维度设置可以解决这个问题。

基于平衡计分卡的绩效管理指标体系设计

MT公司开始把注意力集中到了平衡计分卡上。其实，整体而言，国有企业虽然也较早进行了关于绩效管理的研究，但对绩效管理的全面性、系统性思考略显不足，整体水平依旧偏低。反之，国外学者对企业绩效管理的研究较为成熟，虽然平衡计分卡在国外的发展也只有20多年，但迅速传播开来，在很多企业中已得到应用，并取得了较好的效果。而国内只是近几年才引入平衡计分卡，因此国内对平衡计分卡的应用仍处在探索阶段，由于对平衡计分卡的认识不足，导致指标设立不科学，最终使绩效管理效果不理想。如何在企业中更好地利用平衡计分卡去建立科学有效的绩效管理系统，已成为我国企业研究绩效管理的重要问题。

一个完整的平衡计分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。实施成功的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标与指标，这些目标和指标在前后相同的基础下必须不断加强。计分卡应当涉及关键变量之间存在的因果联系，同时又具有很大的灵活性、可变性、创新性。

按照传统的平衡计分卡，在构建过程中，应该具备四个层面，财务、客户、内部业务流程、学习和成长，而对于国有企业而言，尤其是关系到国计民生的大型国有企业，应该将社会责任纳入其中，发挥大国企的担当精神。

那么，我们先来谈社会责任指标。以MT公司为代表的国有企业而言，社会责任可不仅仅是帮扶类的，国有企业的资产属于国家，也就是属于全社会全民共同拥有，那么，通过未社会提供优质产品和服务，从而创造出社会财务，提高盈利能力、资产质量和效益水平，实现国有资产的保值增值，这才是国有企业应该排在第一位的社会责任。因此，MT公司的社会责任指标应该包括废水复用率、“三废一噪”达标率、节能量、万元产值综合能耗。因为，企业在创造利润，促进公司持续发展的同时，必须要承担对环境、社会和相关利益者的责任，这是当下最受关注的话题之一。MT公司以煤炭为主业，极其容易造成周围环境的污染，在制定公司管理战略的时候，应该坚持绿色发展，以实现绿色、生态、可持续发展为目标，走新型工业化和循环经济的发展道路，要注重环境保护，建设生态文明，打造绿色生态企业。

对于常规的四个层面，MT公司也要根据自己的主营业务做调整，不能千篇一律造成改革的失败。

财务指标包括运营能力、盈利能力、偿债能力、发展能力。市场顾客指标包括顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额。内部过程指标包括生产计划完成率、全员劳动生产率、产品合格率、产品产量、物资采购合格率、物资供应及时率。学习与成长指标包括全员岗位培训率、薪酬增长率、员工满意度、人均培训学时、关键员工流失率。

财务指标顾名思义，但需要提出的是偿债能力这一点，国有企业当前的负债率都偏高，在2018年4月份国务院国资委的新闻发布会上，新闻发言人彭华岗说，今年一季度中央企业资产负债率稳定中有所下降，3月末央企平均资产负债率为65.9%，较年初下降0.4个百分点。同时，国资委提出将进一步实施分类管控，加强工作督导，加大降杠杆减负债工作的考核力度，确保今年降杠杆任务的落实。可见，负债率虽然有所下降，国资委也下大力度严控，但65.9%的负债率还是不低。那么，在MT公司的财务指标中将偿债能力重点列出是非常必要的。

对于市场顾客指标，换句话说，就是以顾客满意度为主。MT公司提出以市场为主导，以客户为中心，巩固与扩大客户与市场规模、发展核心客户、培育战略客户，使与客户之间的合作关系更加紧密，不断超出客户的期望，以提高客户满意度与忠诚度。那么，在顾客关系建立后，还需要及时进行客户满意度调查，及时跟踪反馈，不能只有方案和落实没有结果和跟进。

内部过程指标也是很重要的一个指标，尤其对企业可持续发展来说，是构成内部健康的关键。MT公司以产品与行业特征为基础，企业在确定价值创造过程与核心支持过程的时候，需要进行及时跟进对市场变化的反馈，以达到客户的要求，实现公司的战略目标，据此确定组织的管理框架。

学习与成长指标方面，可以有针对性地开展形式多样的培训教育，只有员工的文化技术水平明显提高，才能为公司发展提供强有力的人才保证。MT公司提出“为所有职员提供学习与创新的机会，有助于个人与公司的同步发展”培训观念，实现人力资本的保值增值，为公司发展提供优秀人才；需要搭建多层级培训管理网络，保证培训需求分析、培训规划制定、培训规划实行等环节的顺利实行，并且为企业全部职员的职业生涯做规划，为职员的职业发展建立平台，确保公司的可持续发展。