华为技术有限公司成本控制问题的研究

马 畅

（辽宁大学，沈阳 110036）

一、案例背景

1.华为技术有限公司简介。华为技术有限公司，于1987年在深圳正式注册成立，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升30位。可见，华为作为我国国有手机品牌，其成就是有目共睹的，也再次向国人印证了中国制造一样可以享誉世界，中国人的创新精神经得住时间和历史的考验，经得住消费者的实践检验和考核。

2.华为技术有限公司成本控制的特点。华为公司在成本控制战略主要归为三大方面，即专业化的分工职能、以市场为导向的经营理念，以及建立战略合作伙伴关系。第一类，体现在华为公司的内部控制流程规范，不管企业的高层管理人员还是基层员工，都严格约束自己的行为，这与长安福特公司的内控很相似，通过建立相关机制使得全体员工参与进来。要想在手机行业长远发展，流程的每一个具体的环节都要保证具有一定的可操作性，这样才能使整个分工方案具有可行性。第二类，体现在华为公司以市场需求为导向，通过对市场的调研，了解消费者手机产品在性能上有哪些期待、对现有的产品存在哪些不满意的地方。从消费者的角度出发，不断研发新的产品，并改进原有产品不符合大众消费观念的地方，使得华为的产品在实践中日益完善。第三类，体现在华为公司之所以能在这不到三十年的时间里取得如此显著的成就，与其懂得建立良好的伙伴关系密不可分。近年来，华为公司就先后与北京华胜天成公司和中国智能交通公司等企业建立战略伙伴关系，实现互惠互利、共赢发展。不管是与供应商还是经销商，这种发展模式都让华为在激烈的市场竞争中借力而行，经久不衰。

二、案例分析

1.研发成本控制方面。华为公司作为一个IT企业，同大多数企业一样都符合产品成本的生命周期，即前期研发与后期市场饱都是价值链中利润低估，利润最大化则为最初销售时段。华为公司作为IT企业，必须紧跟时代步伐，加大对新领域新技术的研发投入。然而，产品的生命周期需要一定的时间基础，研发支出短时间并不能有效地转化为产出，使资金不能有效地得到利用，不利于成本控制。此外，华为公司作为一个世界五百强企业，它的生产研发机构遍布全国各地，机器设备、服务人员、厂房机构这些研发资源由于地点分散而被成倍复制。研发资源分散不能使研发成果得到最充分的资源整合，不利于华为公司控制研发成本。

2.采购成本控制方面。一方面，华为公司的采购部与供应商的合作关系不稳定，这取决于华为公司在成本采购环节所选取的方式，其利用电子招标系统，所有供应商在一个共同的系统内进行各自的报价，采购部门通过对供应商的报价进行排序筛选，选择最合适的报价方作为企业的供应商。虽然，这种方式有利于实现采购成本的最小化，但是，这仅以报价作为采购依据存在一定的问题，如产品质量、短期合作的流动性不便于管理。另一方面，华为公司的采购岗位安排不合理。华为所使用的行政架构是事业部制，采购部为市场部的下属部门。在实际操作中，采购经理只对他的直接上司负责，并不对生产经理负责，这就造成了采购与生产两个原本紧密相关的职业发生脱离，可能会影响各部门的实际配合，延误生产造成企业成本增加。

3.无形成本控制方面。华为公司非常崇尚“狼”文化，他们认为狼性是任何一个时代都不可缺少的精神。“狼”文化强调集体的力量，认为团队合作可以实现效益最大化，个体要无条件地为集体谋利益，追求集体利益的最大化。在华为，这种企业文化造就了一种高负荷、高压力的工作环境，让企业员工在这种文化氛围中煎熬度日。高强度的工作、无法释放的情绪、压抑的环境终于使得一些员工不堪重负，选择结束生命作为解脱。近年来，华为员工因无法承受压力而自杀的事例屡见不鲜，这些负面新闻抹黑了公司的形象和信誉。似乎不能落实到数据上的事实，却大大增加了企业的无形成本。公司的信誉无法用金钱衡量，也没有一个准确的“报价”，但是要树立企业良好的信誉，则需要付出成倍的努力和成本。

三、对策及建议

1.建立高效的现代化成本管理体系。企业应该建立高效的现代化成本管理体系，具体表现在以下方面：其中最重要的就是采购管理多元化，华为公司应该丰富原有的单一电子招标系统，实现多元化的招标方案，使采购结果更符合公司利益。同时，华为公司应该改变原有的行政构架，采购部不再只对市场部负责，而是对与采购相关的市场部、生产部等各个部门相联系。实现相关部门的良好沟通，才能使部门间达到“1+1>2”的效果。除此之外，下列思想共同构成了现代化的成本管理体系。一是管理思想革新化。成本管理思想革新化要求企业树立新的成本管理理念，摒弃原有的与企业发展不相适应的成本理念，开拓新的成本管理理念，如经营观念、效益观念、竞争观念等全新的管理理念。二是管理方法科学化。合理有效的方法是便捷解决问题的有效途径，成本管理更是如此。科学的成本管理方法主要有目标管理、本量利分析、成本预测等方法。三是管理手段电子化。随着电子科技的发展，互联网经济模式已经在企业的实践中日益普及。四是管理人才专业化。一支具有高水平高素质的人才队伍关乎企业发展的命脉，因而，建立高水准的人才队伍，有利于企业向现代化迈进。

2.更新成本管理观念。一是成本效益观念。正如前文提到的，企业的经济效益与企业的成本管理控制密切相关，成本效益观念将二者有机地结合起来。此后，企业应以成本效益观念这一理念作为企业在实施成本控制时的指导思想，更加精确地配比投入与产出的关系。以更低的成本投入获得更大的使用价值是每个企业都致力于追求的，确定一个最适合企业的投入产出比有利于企业实现利益最大化。二是多动因理论的成本管理观念。企业的成本受主客观因素的共同影响，因而，我们应该从多个方面入手进行成本管理。主观方面，库珀和卡普兰曾提出成本“成本动因”理论，该理论讲成本动因归纳为五类，即数量动因、产品动因、工厂动因、批次动因、加工过程动因。基于该理论，我们可以从成本的各个动因入手，寻求控制企业成本的最佳解决方案。其次，成本控制还受到主观因素的影响，虽然人具有主观能动性，不像机器那样容易操作管理，但也正因为人类的这种主观能动性，才能在成本控制过程中提出新思路，想出新方案，使成本控制更加科学有效。再次，成本的系统管理观念。虽然企业在实际管理过程中面临的问题错综复杂、零散分散，但是，在经济全球化的浪潮中，企业应该树立整体观念，建立系统化的成本管理体系。从全局的角度出发，把成本管理的各个问题联系起来，立足企业整体，实现对成本管理的对象、方法、内容等方面进行全方位的立体化研究。

3.有效地实施成本管理的过程。成本控制不仅要做好基础工作，确定明确的成本控制目标，此外还应有效地实行成本管理的过程，具体如下：

一是可允许成本的设计与信息传递。所谓的可允许成本实质上是一种成本转移，是指企业为了在激烈的市场竞争中处于有利地位，需要将产品成本降至市场环境下可接受的水平。在确定可允许成本时，企业需要注意相关的问题。首先，企业应该树立长期的销售和利润目标，使得在产品的整个周期内能够在成本目标规划的指导下进行，有利于目标的落实。目标成本规划在实际执行过程中仍然有些问题需要注意，比如，企业应该对与顾客竞争者相关的所有信息进行全面的分析，以确保目标成本规划更具有可行性。同时，计划所依据的信息来源也要真实，对于不可行的计划我们应放弃考虑。其次，企业的产品提高目标销售价格销售要想被消费者接受，就要在产品的质量、功能及售后服务方面优于同类产品和自身旧产品，这样才能让消费者愿意出更高的价格来购买你的产品。目标定价在整个成本规划中显得尤为重要，所以，企业管理人员在制订计划时一定要认真严谨，保证计划切实可行。企业与竞争者的实力较量需要以同行业最高的获利能力作为基础的目标利润为依据。

二是零部件层次的目标成本的设计与信号传递。众所周知，当下国际分工越来越明确，很多产品都是由多个企业合作共同完成的水平化管理而非一家独造的垂直管理。所以，企业用来生产产品的零部件大多以外购为主，自主生产的较少。这也就产生了一种现象，即企业为降低产品成本，将产品的成本压力转移到零部件供应商身上，从而减小自身的成本压力，增强盈利能力。通过这种方法，企业能够对外购的零部件成本做一个合理估计，确定一个最适合企业的购买价格。当供应商提供的零部件成本高于购买价格时，企业可以更换供应商寻找合适的卖家；当供应商提供的价格低于企业的预期价格时，企业应该在价格上给予适当的优惠和回扣，并建立长期合作的伙伴关系。

参考文献：

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