互联网背景下我国公交集团人力资源开发研究

张 聪 崔然红

(辽宁对外经贸学院，辽宁 大连 116052)

随着近年来互联网和信息行业的发展，互联网技术的应用也越发的引起人们的关注。如何应用迅速变革的技术也逐渐成为企业能否进一步发展的关键，越来越多的企业也意识到互联网技术的革新及应用对企业的重要性。作为我国公共交通的中坚力量，互联网的应用也成为了我国公交集团的日常工作及企业发展的重中之重，技术的革新及社会的需要要求企业马上做出改变。互联网时代下，企业能否经过变化更加适应时代的发展，是该企业成功与否的关键。我国公交集团，也必须跟上时代的步伐。

1 我国公交集团人力资源开发现状分析

公交集团是依托地面公共交通客运作为主业，多元化投资，多种经济类型并存的集团企业，是集客运、汽车租赁、广告等为一体的大型公共交通企业，承担我国各地区公交公共客运主要任务。我国公交集团近年来着重注意高水平人才的引进，管理层逐年招收大专院校优秀毕业生来企业工作，逐步使管理层年轻化，但高水平人才仍然极其匮乏。集团公司现在四十岁以上的管理人员，学历在专科学历及以下占比集团管理层人员总数的一半以上。我国公交集团企业拥有职业技术培训学校、公共交通高级技工学校等技术院校，主要招收应往届初、高中毕业生，为集团及社会培养预备、初级技师，是我国独具特色的公路道路运输服务专业培训基地。公交集团下属各分公司每年不定期的对职工职称晋升意愿进行统计，根据职工需求比例较高的方面安排内部培训。集团为员工提供了全面的职业资格考试以及相应的知识培训，使得每一名员工都可以通过考试使自己的职称晋升，同时获取更多的薪资。

2 我国公交集团人力资源开发问题

2.1 集团现有人才配置制约公交企业的发展

2.1.1 集团人员综合素质偏弱

我国公交集团存在员工的文化水平偏低的问题。高学历人才主要集中在中高层管理层，一线技术岗位员工学历普遍集中在初高中。虽然集团近年来不断吸收高学历人才来企业工作，但集团综合素质仍达不到实际的需求。

2.1.2 企业信息技术人才匮乏

在这个信息技术应用广泛的时代下，企业对信息技术的应用程度决定着企业的发展前景，但是从目前看，集团所具有的传统人才引进方式和培养机制限制了信息技术人才的培养和发展。

2.2 人力资源开发机制不健全

2.2.1 人员评价及晋升机制缺失

现今我国公交集团还是采取“一生一岗”的老国企人员晋升模式，集团现行政策无法满足员工的职务晋升意愿，导致集团各级管理者容易出现懈怠感。基层优秀员工因为没有职务晋升的机会，无法满足自身社会地位的需求已出现消极情绪甚至出现优秀员工流失现象。

2.2.2 培训制度及系统性培训不足

集团现有职业技术培训学校培训无法满足企业对于各个岗位多方面人才的需求。集团的培训缺乏对员工整个职业生涯的跟踪式系统性的成体系的培训。员工进入企业后不会有针对自己职业生涯的辅导及培训，员工除了学习自身工作所需知识外不会获得任何其他岗位知识。

2.3 企业员工间矛盾严重

2.3.1 岗位匹配不足

随着近年来民众对生活质量要求的提高及社会的飞速发展，新兴公共交通形式的出现以及交通拥堵的逐年加重增加了公交集团一些岗位的工作量。员工的身心健康受到严重影响，繁重的工作任务加剧着集团与员工间的矛盾冲突。

2.3.2 人员待岗现象严重

随着科学技术的发展，售票岗位已完全由刷卡机替代，售票岗位的取消使得企业产生了大量的待岗人员，这类待岗人员薪资水平急剧降低且无工作岗位，成为了企业及不稳定的因素。

3 我国公交集团人力资源开发建议

3.1 提升集团人力资源水平

3.1.1 引进高素质人才

针对我国公交集团管理层年轻、高学历人才的短缺，管理层人员老化的问题，通过有针对性地引进外部高素质人才来解决，为企业带来最新的行业思维方式。另外，有选择的通过高薪聘请国内外交通行业公司高级管理人员，焕发管理层的新活力。

3.1.2 发掘及培养高素质人才

对于刚走入企业的新入职员工来说，企业帮助他们设定一个目标，使他们在企业发展之初拥有动力和目标导向。另外使员工在工作的过程中学习，将学习和工作二者充分地进行融合，有助于企业发展目标达成。集团为员工制定职业生涯规划，通过提供培训增加员工的文化及技术水平，为集团的管理岗位提供坚实的后备力量。

3.1.3 开发信息技术人才

对数据的采集处理，都是依托计算机、网络等信息技术，然而企业内部缺乏信息技术人才的储备，集团可以通过校园招聘等形式从外部招收优秀的信息技术人才，从企业内部员工中选拔信息技术人才，与外部引进人才形成思维互补，完善企业对问题的处理方法。同时可以与相关院校建立长久的校企合作关系，增加企业内部员工的知识能力水平。

3.2 完善人力资源开发机制

3.2.1 建立科学的人才评价和晋升机制

当前我国公交集团要解决员工文化水平比较低等问题应该建立符合企业需求的内部人才评价体系以及人员管理机制。针对企业内部不同水平的人才，有选择性的设计培养方案，以满足最终工作需要为宗旨。

3.2.2 拓展员工职业发展的空间

明确定位员工职业发展双通道，使之固化和常态化，以此引导职业发展建设工作的开展。完善人员退出机制，保持健康的人员流动，盘活人力资源，创造锻炼、提升的空间。

3.2.3 培训制度改革

集团现行的单一的专项岗位培训无法满足集团需求。可利用集团现有一所职业培训学校，聘请各岗位经验丰富的优秀员工开设不同课程来满足企业对员工知识的需求。建立以每位员工为主体的系统性培训制度。实现人力资源信息的共享，掌控企业人力资源开发方向。开发搭建符合我国公交集团自身需求的人力资源信息平台，满足员工的自身需求。

3.2.4 待岗人员再就业

集团要充分考虑到转岗待业人员心理情绪上的变化，建立系统、透明的转岗方案，成立以集团、工会、职工代表组成的改革委员会，平稳合理的进行转岗工作的进行。从待岗人员中选取优秀人才，进行专业系统的培训，经过再培训后重新进入这些重要岗位，既满足了企业的岗位需求又解决待岗人员问题。

3.3 “激活”人的人力资源管理

人力资源管理的终极目标就是要通过各种办法“激活”人。通过制度制定可以让人感受到动力与压力并存。一是组织变革：经营组织扁平化，共享资源云化；二是人才变革：人才的专业化、多元化；三是文化变革：从“要你干，要我干”，转变为“我们一起干”；四是在整体管理模式层面，由旧的行政管理优先方式转变为激励管理优先。从物质奖励为主要手段，转向股权激励和员工事业发展。

4 结论

随着互联网时代的到来，信息技术的革新为企业提供更便利、有效的管理方式。在如今的互联网时代，高素质的人才是企业发展的关键。在人才稀缺的情况下，企业需要通过科学的措施来对企业所需人才进行培养，最大程度提高行业整体水平，提供更多合格的实用型人才。希望通过本文，能够为我国公交集团在新时代下的人力资源开发变革上提供帮助，使其能够更好地满足时代的要求。由于本人的知识和社会经历有限，仍存留很多问题尚待解决，希望可以得到各位专家学者的指正。

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