国企转型升级的路径研究与分析

焦宏奎，郭湘云

（中车永济电机有限公司，山西 永济 044502）

一、国企转型升级的背景

众所周知，依靠资源垄断优势与行业准入壁垒，国有企业在传统粗放式经营模式下依靠投资驱动实现了经济效益的快速增长。但是从产业链角度分析，很多国企依然处于“微笑曲线”的低端，重制造而忽视研发设计与服务等高价值环节的研究与资源投入，同时仍伴有运营效率低下的体制弊端。尤其是传统市场需求趋于饱和，产能过剩已是不争的事实。由此，国家提出供给侧结构性改革，驱动经济结构从高速度发展向高质量发展转型，市场更加注重产品品质，更多市场需求系统解决方案，这为国有企业深度参与市场竞争提出了全面考验。面对发展问题，很多优势企业率先开启转型变革之路。中车永济电机有限公司（中国中车股份一级子公司，简称“永济公司”）也深度实践企业转型之路，并取得了一定成效。

二、永济公司转型升级探秘

永济公司是一家典型的制造型国企，但同时具备极强的技术创新能力，是国内领先的电传动装备研制产业基地。但永济公司高层仍深刻意识到自身经营管理软实力与发展规模硬实力不匹配，意识到如果继续依赖于传统思维和路径，走规模效益型发展道路已经不能适应发展要求，传统的经营制造模式更不能支撑起公司的未来，这让公司高层极具危机意识。

2014年，永济公司正式提出创新变革、转型发展战略，力求通过全面变革，成为具有国际竞争力的电传动系统解决方案提供商。围绕这一战略愿景，公司提出了按照有所为有所不为原则，从企业自身实力出发，瞄准产业链核心和价值链高端环节，走系统集成和服务提供的转型路径，并通过适宜可行的行动方案，促进企业全面转型升级，形成技术和经营能力上的全面领先优势，实现更高质量的发展。

三、永济公司转型升级的战略定位

永济公司提出了专注于电传动系统产业链核心及价值链高端环节建设，为人们便捷出行、社会低碳节能提供电传动系统解决方案，逐步实现从部件供应商向多领域电传动系统集成商转变，从制造型企业向为客户提供解决方案的服务型企业转变，从本土企业向全球市场转变，并将资源投向转向电传动系统解决方案及服务能力的构建上。

四、永济公司转型升级的路径探索

（一）推进产品转型

产品转型就是实现从以电机、变流器为主的部件供应商向多领域电传动系统集成商转变，以技术创新为驱动，以多元市场为导向，以系统解决方案提供为目标，坚持技术专业化、功能多元化、品质可靠化，逐步从满足市场需求向创造市场需求转变，实现技术牵引产品升级，产品牵引市场升级。这就要求其必须加快获取产业发展的核心技术及市场关键资源，在核心技术的研发和掌握方面达到国际领先水平，有能力提供有竞争力的、自主知识产权的电传动技术、产品与系统解决方案。

立足专业化、自主化要求，永济公司提出走技术引进向技术输出，走模仿创新、合作创新到自主创新、集成创新，走跟进市场开发到技术引导市场的发展路径，使企业实际价值创造能力领先市场需求。第一步，有能力提供完全自主技术的产品并保持在行业标准制修订工作中的比较优势；第二步，提供基于客户定制需求的电传动系统解决方案；第三步，独立自主发展领先的核心技术体系，具有前沿的技术创新能力及领先性产品开发能力，具备敏捷的市场需求发现能力和创造能力，基本实现电传动产品牵引整机技术发展方向，引导市场需求，推动行业进步。围绕转型目标，永济公司统筹配给优势资源要素，取得了突破性进展。现在，自主知识产权的中国标动“复兴号”电传动系统已经载客运行。

（二）推进制造转型

制造转型就是从输出有形产品的制造型企业向为客户提供解决方案的服务型企业转变，逐步由“大而全”全链条制造模式向以高端加工与集成为主的新型制造模式转变，注重资源投放及战略控制，资源全球集成，虚拟制造，轻资产运营。并且，充分利用相关行业产能过剩机会，在永济公司实施“腾笼换鸟”，转移非关键工序和部件的产业链重构时期形成能力替代，为永济公司产品全球协作提供可能。

遵循稳健发展的原则，永济公司走“ODM-OJM-OBM”的转型路线，逐步虚拟制造环节，全面脱胎换骨地革新生产组织策略、工艺技术定位，切实在“有所为、有所不为”走出转变发展方式的新路子来。第一步，以精益生产标准为主线，按照精益制造、工艺支撑、质量管控三位一体的要求，重构生产（运营）体系，提高快速响应市场的能力。第二步，逐步实施非关键产品和工序外包，向社会剩余产能转移低附加价值的技术和产品制造，实现区域协作。第三步，与地方政府共建电气传动产业配套工业园区，形成配套产品专业化生产集聚区，深度实施“腾笼换鸟”，保留核心部（器）件加工，专注系统集成制造。目前，精益制造、工艺支撑、质量管控三位一体的生产（运营）体系建设正逐步协同和融合。

（三）推进管理转型

管理转型就是从“以国内市场为主的本土企业向面向全球市场的国际企业转变”的进程中，对标国际一流企业，探索构建以业务为主导的战略管控模式，通过重组整合逐步形成总部、业务单元、子公司三级管理组织架构，满足多元化、区域化、国际化发展需要。以深入解决国企思想理念、管理方式、组织架构、内部流程设计等仍停留在行业保护下的半市场半计划经济时代，运营效率不能支撑市场发展的速度与要求等体制机制弊端。

这就要求其必须围绕战略目标，实施管理转型，持续提升运营效率。在全面推进革新和提升的过程中，永济公司提出以业务为导向，变分散经营为集约化经营，变自主管理为集中一体化规范管理，全面导入“精益”理念，实施“两化”融合，力求建立覆盖公司所有业务的职责明确、流程清晰、管理规范、运行有效的管理机制，实现纵向执行到位，横向协同顺畅，整体高效联动。通过系统专业化管理，一体化协同运营、数字化企业平台，实现管理的规范化、即时化、公开化，激发发展活力。

可以说，永济公司依靠自身资源禀赋与成熟的产业经验，在转型发展的道路上取得了良好示范效应。其对产品、技术及制造的清晰定位，确保了公司的战略正确，为赢得公司未来的竞争领先地位奠定了基础。