基于培训需求的企业员工培训对策研究

苏高翔

（民航东北空管局，沈阳110043）

一、企业员工培训中存在的问题

（一）培训的定位不够明确

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些中小企业的领导并不清楚公司人力资源的瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决，只是认为培训就是组织理论学习，教会员工基本的岗位技能和知识，无法将培训和员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。

（二）忽视培训的潜在价值，培训经费投入不足

我国很多中小企业的经营管理者在培训方面投入很少，当企业经济效益不好时就以资金不足为理由减少培训基金或者干脆取消培训，更谈不上开发。这主要是因为这些企业的管理者错误地认为培训是一种成本，企业当然应该降低成本来提高效益。而实际上，培训是对人力资源这一核心力量进行开发而进行的投入，属于企业的间接投资。目前很多企业经营不好的一个重要原因就是不重视培训，以至形成不培训——经营不好——更不培训——经营更不好的恶性循环。企业不进行培训，员工的态度、技能、知识就得不到提高，企业扭亏为盈也就不可能实现。

（三）忽视对高层管理者的培训

高层管理者是企业组织中的主导力量，其素质的高低直接决定着企业经营活动的成败。每一个组织都应该把对高层管理者的培训工作当作一项关系组织命运、前途的战略性工作。许多中小企业在培训过程中只对中层和基层员工进行培训，忽视对企业高层管理者和决策者的培训，使得企业的高层管理者实际上缺少相应的管理知识和必备技能。从企业的长远发展来看，对他们的培训比对一般员工显得更为重要。中小企业应该更加重视在企业的经营战略、生产管理、营销规划和人力资源管理等方面系统地提高他们的理论知识。员工接受培训，素质越来越高，而管理者轻视自身的培训，这就造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。

（四）与培训工作相关的激励和评估机制不够完善

许多中小企业人才的流失导致企业领导者不敢花大力气进行培训，有的中小企业很重视员工的培训，并且为员工提供众多的培训开发机会，然而却忽视培训的后期监督，未将考核结果与激励挂钩，这让员工感到学习没有用处，最后甚至跳槽。而人才的高流动性使领导者面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员却留不住人才。辛辛苦苦培养的员工说走就走，本来还很稳定的员工在培训之后反而跳槽。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸。不少企业有过这样的教训，一方面为了提高员工素质，投入大量资金，对员工进行培训提高素质，另一方面这些员工的素质提高了，反而另起炉灶或者跳槽成为企业的竞争对手。

（五）没有进行有效的培训需求分析，没有建立系统的培训体系

中小企业在进行员工培训之前首先要做好准确详实的培训需求分析，有针对性地对企业员工进行培训，激励员工学以致用。但现实却是，员工的工作环境存在着许多阻碍员工进行培训、阻碍员工培训开发成果转化的因素。比如部门管理者不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”观点的产生，对培训工作又是一大阻碍。

绝大多数企业还没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，还有接近一半的企业没有自己的培训部门；在培训制度方面，大多数企业的培训制度只是流于形式；在培训需求方面，很少有企业进行规范合理的培训需求分析。很多企业进行的培训，仅仅是来场讲座、外派学习等等，从来或者说很少考虑自身的需要，更多的是流于形式。为培训而培训，这样的培训意义无疑是很小的，对企业的发展所起到的作用也很有限。

二、中小企业提高员工培训效果的对策

（一）加强对高层管理者的培训

一个企业高层管理者的行为方式对本企业的其他员工会有很大的影响。在一定程度上，高层管理者培训的成效对企业的培训构成影响，高层管理者具有模范效应。因此，中小企业的管理者必须树立重视自身培训的思想观念，只有自身水平提高，才能够管理好企业和员工，为企业创造更大的经济效益。中小企业的领导者也应该建立督促管理层培训的有效制度，并定期进行管理者考核，形成“能者上庸者下”的企业管理氛围，这样企业才能够充分发挥出凝聚力和创造性。

（二）注重培训考核评估并建立有效的培训激励配套制度

作为企业管理者，只有切实改善自身的经营管理，才能够减少员工的流失。企业应该把培训作为一种激励员工的手段，通过培训为企业培养后续人才做准备，通过一系列的培训考核机制，使员工认识到培训的重要性，更加积极主动地参加企业的培训。企业在培训结束后也要对培训效果做出评价，并且把培训的考核情况作为选拔后续干部的依据之一。同时企业应该加强企业文化的培训，用自己的企业文化来打动和吸引员工，形成企业强有力的凝聚力和向心力。

（三）进行有效的培训需求分析，创造有利于培训成果转化的环境

中小企业在进行员工培训之前首先要做好准确详实的培训需求分析，有针对性地进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。培训需求分析可以从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行。组织分析主要对环境、企业战略和组织资源进行分析，包括政府的法律法规、产业政策、竞争对手的状况、企业战略方向、技术方面、财务状况和人力资源方面，以确定培训的重点。任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。人员分析主要是将员工工作结果、工作能力与期望值或应实现的目标进行比较，以确定哪些员工需要培训，并在培训内容设计时有针对性的加强他们欠缺的地方。培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。同时，各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工的培训转化为现实的生产力。

（四）选择合理的受训对象和培训方法

首先，根据参加培训的人员不同，培训对象可以分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。企业应该根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次，要考虑受训者能否接受培训的课程内容 (指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)。再次，要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。此外，企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃式进行。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。

（五）注重体验式培训需求分析，让员工通过自己的体验整合自己的知识

具体来说，体验式培训是这样一个过程：学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，并通过与团队成员之间的交流实现共事，然后通过反思、总结提升为理论或成果，最后将理论或成果应用到实践中，培训师在培训过程中起着指导作用。一种学习方法的产生，有其深刻的教学思想基础。建构主义是行为主义发展到认知主义以后的进一步发展。建构主义教学思想认为：学习者是学习的主体，有效的学习需要从学习者的兴趣出发，从解决实际的问题出发，只有这样，学习者才能产生学习的动力。教师为学习者提供丰富的学习情境，帮助和指导学习者建构自己的经验并引导学习者从直接经验中学习。建构主义教学思想还鼓励教学信息的多方向流动，而不只是从老师到学习者的单向流动。反观体验式培训，无论是学习情境的设置、学习者以主体身份通过活动获得体验，还是培训的指导、团队成员之间的交流和最终成果，都充分体现了建构主义教学思想的学习主体观、教师观、学习观和教学观。体验式培训的团队交流与沟通、集体互助解决问题、把所得的体验和理论运用于实践无疑都反映了管理专业学习的三个特征。为了实现管理专业的学习目的，体验式培训的课程都是针对企业的需求，根据企业内部存在的问题精心设计的。它整合了企业管理的理论精华，并将其巧妙地融入各个项目的实施过程中，让学习者在快乐的体验中领悟、检验并提升管理技能。体验式培训为学习者创造了一种全新的学习环境，学习者的管理理论在现实的模拟场景中得到了充分的应用。同时，通过培训师的引导，学习者也不断整合自己的知识，并迅速将其转化为行动。培训虽然没有直接给学习者灌输知识，但训练感悟却让他们受用无穷。

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