依托“师带徒”机制促进青年员工快速成长

朱毅强 杨林娟

摘要：企业要发展，人才是关键。而青年员工作为人才培养的主要对象，则是企业人才发展的核心关键。福清核电是个年轻的企业，但自成立以来便一直重视青年员工的培养，扎实推进青年员工“师带徒”培养机制实践研究，通过主打“一块牌子”（华龙一号人才库），坚守“两个阵地”（师带徒传道受业阵地、师带徒成果展示阵地），力求实现“三大人才培养模式”（在员工管理上实现了“网格化管理模式”，在师傅资源挖掘上实现了“自培养模式”，在人才资源开发上实现了“螺旋化发展式”，）逐步形成了具有自身特色的师带徒运作机制，为建“华龙一号”、铸国之重器提供坚实的人才保障。

关键词：师带徒；核电；青年员工；人才培养

引言：党的十九大报告指出，实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策，以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方，把党内和党外、国内和国外各方面优秀人才集聚到党和人民的伟大奋斗中来。人才成长离不开良好的发展环境，环境好比土壤，人才好比种子，只有土壤环境良好，营养充分，种子才会发芽，才能逐渐成长为参天大树。

福清核电是个年轻的企业，但自成立以来便一直重视青年员工的培养，扎实推进青年员工“师带徒”培养机制实践研究，通过主打“一块牌子”（华龙一号人才库），坚守“两个阵地”（师带徒传道受业阵地、师带徒成果展示阵地），力求实现“三大人才培养模式”（在员工管理上实现了“网格化管理模式”，在师傅资源挖掘上实现了“自培养模式”，在人才资源开发上实现了“螺旋化发展式”，）逐步形成了具有自身特色的师带徒运作机制，为建“华龙一号”、铸国之重器提供坚实的人才保障。

一、主打“一块牌子”，夯实人才发展之基

福清核电“华龙一号”首堆示范工程是我国核电建造标准体系建设的重要探索，目前5、6号示范工程建设扎实推进。福清核电“师带徒”机制课题实践立足于建立完善的华龙一号专家库，提出以事业发展为导向、以造就领军人才为牵引、以促进青年人才脱颖而出为重点、以队伍协调发展为着力点，不断完善机制，逐渐发展为福清核电人才培养的一项品牌基础工程。

1.目标明确

立足福清核电“六个一”工作理念和“六同”理念，依托福清核电“人才高地”建设整体策划部署，“师带徒”工作集聚人才核心竞争优势，以人才资源价值管理为主线，以激活存量、用好增量为基础，以改善结构、提升素质为支撑，以提升绩效效率为根本，以深化人才发展体制机制为动力，通过构建科学规范、开放包容、运行高效的各层次青年人员培养体系，从“专业人才”与“综合素养”两个维度推进指导实践，培养“业务精湛、忠诚担当、敬业爱岗、活力创新”的生力军，为打造“华龙一号”强国重器，为我国核电事业安全高效发展提供坚强的人才资源后盾。

2.制度保障

出台《福建福清核电有限公司师带徒实施办法》，并先后进行了2次修订升版，就师傅的资格、师带徒工作责任分配、师傅的选拔、培养方式、实施与检查、总结与考核等进行优化，促进机制规范化、科学化发展。

3.组织完善

公司成立了福清核电“师带徒”管理组织架构，明确“师带徒”工作任务的具体职责分工，形成以中心点为轴心的辐射面，有序推进福清核电“人才高地”建设工作：人力资源处牵头管理，各处室管理小组负责具体执行。“师徒”是本机制的最小单元，按照机制的主要流程，推进年度培养目标、计划编制和阶段性调整，开展基于岗位、专业、领域业务的指导。

4.队伍精良

福清核电员工本科及其以上学历人数占比89.56%；中级及其以上职称占比38.39%。“专家型人才团队”都是来自于各成熟核电厂、研究机构有着十几年甚至二十几年一线丰富实践经验的优秀人才，是“师带徒机制”启蒙阶段的“优势师资资源”。高学历青年员工队伍则是“师带徒”机制产生高质量的指导成效的基础保证，为实施过程中“师傅”的自培养提供了充足的资源，以保证机制的优势循环。

二、坚守“两个阵地”，凝聚人才发展之魂

福清核电紧紧围绕“人才高地”建设宗旨，将“师带徒”机制放到事关公司发展、长治久安的大格局中进行规划，几年来，不断拓宽“师带徒”机制的范围、对象，优化培养目标，处理好“当前与长远、形式与内容、日常与重点”几个维度的关系，形成了層次多元、范围广泛、形式多样等特点。

1.师带徒传道受业阵地

福清核电在“师带徒”机制实际探索中，始终秉持良好历史传统，在师傅给徒弟“传道”、“受业”、“解惑”方式上下功夫，立足新员工师带徒平台和核心团队师带徒平台，形成了具有自身特色的师带徒传道受业阵地。

1.1 新员工师带徒平台

福清核电以“带思想、带技术、带能力、带素质”为目标，通过新老员工建立“师徒”关系的形式，为新员工成长提供一条“绿色通道”，让每个新员工在最短的时间内了解公司企业文化与管理模式，最大限度地缩短其磨合时间，使新鲜血液快速融入到企业大循环中，适应企业发展需求。

（1）职能分工明确，工作各司其职。一是明确师傅职责，师傅不仅要传授徒弟理论知识和实际操作技能，更要注重徒弟综合素质的培养，帮助树立正确的人生观、价值观和世界观，从工作、生活上关心帮助徒弟成长，共建亦师亦友的良好关系；二是明确徒弟义务，勤学苦练，加强岗位练兵，主动承担各项工作任务，提高独立解决和处理问题的能力。

（2）指导过程完善，培养细节到位。一是有计划。师傅根据岗位职责和岗位特点，为徒弟编制《师带徒培养计划书》，明确阶段性培养目标，制定具体的培养措施。二是有指导。师傅根据培养计划，运用自身的专业知识与经验，为徒弟讲授专业知识和实际操作技能，岗位贴身指导，但不局限于岗位工作，还包括公司文化、战略目标、制度政策等，同时在生活上对徒弟关心关照。三是有反馈。师傅定期与徒弟进行面谈，提事项、带作风、讲安全，对徒弟工作中的出色表现及存在的问题提出系统性意见，与徒弟讨论达成共识，制定改进计划，同时实施中灵活把握面谈形式和时间。由于师带徒有着指导针对性、实践及时性、反馈修正敏捷性等特性，徒弟的习得增量明显，大大缩短了其融入公司、与岗位磨合的时间。

（3）师徒岗位对应，培养方式多样。维修领域结合管理需要，以系统理论教授为基础，在岗位授权前进行现场设备讲解（我说你识）、现场观察学习（我做你看），在岗位授权后引导徒弟动手操作（你做我督、你做你讲），理论与实践紧密结合，充分体现影子教学、手把手指导特点。运行领域结合新员工学操培训，创新学习方式，利用倒班休息时间定期开展授课，并进行角色转换；在操纵员备考阶段，统筹优势师资，强化模拟考试摸底分析，针对性强化复习和培训，每天检查自习情况，还辅之以座谈和个别谈心，解决考生的困惑。技术部门小专业较多，处室在固定师徒的基础上实行轮岗指导方式，各小专业分阶段指导几名新员工，确保在经过几个轮岗学习后，青年员工能对科室内各专业有全面地认识，利于处室的“通岗”培养目标和“一专多能”培养方向。管理部门师带徒更重视流程的熟悉与实践，扶放结合，逐步推进新员工独立运作项目，并实时检查指导、闭环管理、经验反馈，促进徒弟实践能力的螺旋提升。

（4）评价体系完整，激励措施完备。建立评价机制，定期对师徒指导的业绩效果进行检查评价。对青年员工则采取季度绩效评价和年度综合评价以及学习期评价相结合的方式。对师傅主要采取年度考核的方式，成立考核小组，对师傅的指导计划、过程及成效进行检验评估。结合考核结果发放师傅指导津贴，对于表现特别优异的师傅，公司还会纳入后备人才库。

1.2 核心团队师带徒平台

2016年以来，福清核电在实施新员工师带徒机制基础上，结合公司“人才高地”建设总体部署，不断挖掘企业骨干力量，开发企业人才潜能，统筹高层次人才资源，搭建起核心团队师带徒平台，影响和促进着更多专业技术、技能职工成长与进步。

（1）搭建核心专业技术团队人才培养平台。成立了“泵、阀门、汽轮机、柴油发电机”等重要设备核心技术团队，“尤兵技术工作室”等以省市级专业技术人才命名的DCS核心技术工作室，“数字华龙工作室”、“表面处理技术工作室”等以多名高级技术人才为核心的相关领域工作室。核心团队充分利用优势，总体形成有力的行动组，承担起人才培养、课题研发、技术产品与服务标准的编制与输出、成果申报、学术交流等任务，充分发挥各级高层次专业技术人才在学术研究、技术把关、技术传承、项目发展中的虹吸效应与关键支撑、引领带动作用。

（2）搭建高技能团队人才培养平台。自2016年以来，逐步成立了“许国辉技能工作室”、“马红星技能工作室”等以高级技师命名的相关工种技能工作室。以解决现场实际问题为目的，以员工技能成长为目标开展师带徒培养，以计划为龙头，带领徒弟潜心技能，紧密结合工作，开展“学（理论）-练（基本功）-拓（专业面、综合素养）”推进系统的示范教学、阶段性的理论和实操检测，并带领徒弟参与现场攻关，对重大设备事故预防及应急处理，使其锻炼成为福清核电现场检修工作中的中坚。

2.师带徒成果展示阵地

福清核电还积极拓展“师带徒成果展示阵地”，通过提供各种成果展示平台，鼓励和吸引各层次人才刻苦钻研、学以致用，在各自岗位上充分发挥“专”与“能”，形成人人想学、人人能学、人人爱学、人人会学的良好局面。

2.1 建设技能竞赛、技术比武活动平台

根据岗位需求和职业特点，公司组织开展技能大赛、防人因失误大赛及运行、维修、技术、辐射防护、化学分析与控制等各领域技术、技能比武活动，促进青年员工多层次、多维度的岗位练兵，为职工搭建成长、交流的重要平台。

2.2 积极推进公司各工种职业技能鉴定

福清核电获批核特有职业技能鉴定资格，公司依据新修订的《国家职业分类大典（核工业分册）》，完善核特有职业国家标准，实现核特有职业培训教材及大纲全覆盖，全面开展核特有专业技能人才职业鉴定工作，充分检验“师带徒”机制这一随岗培养模式的质量，检验新员工几年来的专业技能成长情况，吸引一大批青年员工安心技能，夯实岗位履职能力，做实技能人才梯队。公司还积极与地方通用工种鉴定机构联系，鼓励青年员工参加社会化职业能力鉴定培训、考核、取证，向技术、技能双师通道发展。

2.3 建立继任者计划，做实三支队伍梯队建设。

公司分领域、专业制定继任者计划，根据岗位需求量明确各层级后备人才数量、职责及能力要求，形成合理的年龄梯次及专业结构，使人才队伍结构合理、人才辈出、朝气蓬勃。按照“动态管理、重点培养”等原则，在管理、专业技术、技能人才方面，发现一批，储备一批，使用一批，适时适量输出一批，不断夯实公司人才造血功能，为建设“华龙一号”人才培养基地打下坚实的基础。

三、实现“三大模式”，掌好人才发展之舟

福清核电扎实开展“师带徒机制”课题实践探索，促进青年员工快速成长，在员工管理上实现了“网格化管理模式”，在师傅资源挖掘上实现了“自培养模式”，在人才资源开发上实现了“螺旋化发展式”，逐步形成员工培养的常态化机制，积极推进人才强企战略，为建“华龙一号”、铸国之重器打下坚实保障。

1.在员工管理上实现了“网格化管理模式”

一是有效实现“因材施教”，学习结果反馈及时、全面，跟进措施短平快，指导有的放矢，有效解决新员工成长中存在的“方向不清”、“理论与实践联系不紧密”等学习技术问题以及“不想学”、“没空学”、“不真学”等非智力因素。二是搭建起新员工与企业融合的桥梁。“师傅”是徒弟职业起步的“贴心人”，成为新员工敬仰、感恩并希望成为的对象，见贤思齐，师徒双方“尊师重学”，建立起真挚情感，极大地促进了徒弟对企业的认同感、归属感和使命感。三是形成了“学习-实践-创新的学习场”。不管是处室内部新员工师徒结对还是公司各领域核心团队结对，都形成了大大小小的學习发展共同体，在这些共同体内部与相互之间互动交流、探索发掘与共享利用，对整合组织资源、创新工作机制、提高管理效率起到了不可忽视的助推作用。

2.在师傅资源挖掘上实现了“自培养模式”

公司“师带徒机制”在实施中始终关注并逐步实现了“师资的自培养”模式，同时为核心业务骨干搭建了专业成长的平台。2010年首次推进“师带徒”机制时，因有经验的专业技术人员少，只能执行“一指导N”的模式。2014年起，每年有一大批青年员工（徒弟）成长起来，转而成为“授业”者，师傅队伍不断扩大，很好地满足了公司新员工逐年增长对于师资的大需求。曾经尝到“师傅”指导甜头的“新一代师傅”，带徒的意愿更加积极，同时在“示范”、“指导”、“交流”等活动中充分展示与传播各专业员工优秀素质能力，强化“实践-理论-标准”的提炼能力，从而成长为技术、技能带头人。

3.在人才资源开发上实现了“螺旋化发展式”

公司每年通过校园招聘引进员工达180名左右，将偌大的一个青年团队培养成有生力量，任务繁重。在公司推进体系化培训的同时，“师徒在岗培训”很好地延伸了培训平台，降低了培训成本，深化了实践检验理论的渠道，有效助推了新员工的快速、直线成长，在各领域工作中崭露头角，协作或独立承担项目，成为业务骨干与岗位生力军。经过几轮的工程建设、调试、运行、大修，队伍的运作效率、工作质量有了质的飞跃，管理经验反馈、调整优化能力大大提升，涌现出一大批优秀工程师，公司各领域成果丰硕，逐步形成了企业人才自我培养的螺旋发展模式。仅以2017为例，福清核电先后荣获国家级荣誉4项，省部级（含全国行业协会）67项，地市级19项。

结语：师带徒机制在福清核电开展多年，在促进青年员工成长、打造福清核电生力军方面收获了一定的经验，取得了一定的成果，但是依旧需要与时俱进，不断完善。现今，福清核电大力推进“人才高地”建设，引入“知识管理”工作理念，强化顶层设计，正在逐步建立与完善“华龙一号”实体培训体系和数字化培训交流共享平台。“师带徒”机制也将依托“知识管理”数字化平台，进一步深化探索，通过建构技术与人文兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、培训、分享、整合、记录、存取、更新等过程，服务于项目建设与员工成长，助推公司四项人才建设工程，努力造就自主三代核电技术和项目建设、运营、经营管理将帅人才，建立“华龙一号”内外部专家库，全面推进公司整体人才队伍协调发展。