中石化加油站非油品业务营销存在的问题及其策略研究

蒲 忠，李国营,2 PU Zhong,LI Guoying,2

（1.西南石油大学 经济管理学院，四川 成都 610500；2.中石化销售重庆石油分公司，重庆 400010）

中石化是国内最大的成品油经销商和便利店连锁企业，面对新形势和互联网新思维，中石化率先进行了创新改革，在非油品业务领域开展多元化经营。但在经营管理过程中也还有诸多问题和困难。本文力图结合国内成品油销售业务实际，对中石化非油品业务的现状和存在问题进行分析研究，并提出建议。

1 国内外加油站非油品业务现状分析

1.1 国外加油站非油品业务现状分析

发达国家加油站非油品业务起步较早，经过几十年的经营，现已较为成熟，非油品利润已经达到总体利润的45%～55%，甚至更高。在美国，加油站便利店经营已成为油站的主要经营重心；在欧洲，大型综合化的加油服务社区成为加油站经营模式的发展方向；在日本，加油站以洗车、保养为主的非油品销售和服务得到了快速的发展，并成为日本加油站增加营业收入的重要方式。

国外大部分加油站在选址建造时就会统一规划、科学设计，根据车流量和站址周边环境情况做好充分评估论证，并有选择性地设置加油站非油品业务的服务项目和经营范畴，避免盲目性。

国外加油站非油品业务种类繁多，各种类型的加油站都有自己的服务特色。但其经营的非油品业务都具有以下共性特点：因地制宜，特色鲜明，优质服务，塑造公司品牌。

从管理上看，也有比较显著的特征：统一化管理，一体化经营，便利化服务。

1.2 国内加油站非油品业务现状分析

2006年底成品油批发市场大量开发，国际石油巨头以独资姿态不断占领中国市场，并不断投资大量建设加油站和油库。面对强劲的竞争对手，国内石油公司为了降低经营风险，也开始探求非油品经营之路。商务部于2010年2月正式发布《关于促进加油站非油品业务发展的指导意见》，明确要求各石油公司要大力发展非油品业务，为加油站带来新的利润和效益。

目前我国共有加油站数量为九万余座，其中中国石化、中国石油两大集团占60%以上，其余为社会加油站和外资加油站，因此中国石化和中国石油无论从数量上还是从质量上都在中国成品油市场中占有重要位置。国内加油站非油品业务主要由两大石油集团集中开展，这两大集团分别建立了自主品牌便利店“易捷”和“昆仑好客”。此外，中油BP、壳牌以及相关民营加油站也都开展了便利店业务。

在国内，加油站引进非油品业务是从沿海和较为发达的城市开始的。从国内目前的整体情况来看，非油品业务尚处于发展萌芽阶段，未形成较为有特色的消费渠道。在消费者的意识中，加油站的功能仍然停留在单纯的油品消费领域。但随着加油站非油品业务的普及和推广，有一定数量的消费者在消费渠道选择时，也开始理解、接受和尝试在加油站便利店购买相应的非油商品。

尽管近年来国内非油品业务取得了长足发展，在经营规模、品牌、业务种类、盈利能力、管理水平等方面都有较大提升，但与国外石油公司相比，仍然存在较大差距。我们只有不断地学习、借鉴国外先进管理技术和经验，博采众长、扬长避短，加快自身的变革和发展，才能在今后激烈的市场竞争中赢得主动权。当然，我们在发展非油品业务时也必须根据国内的经济发展状况、消费水平、市场需求情况，来确定不同的发展路径，实施差异化策略，绝不能照搬照抄、一概而论。

2 中石化加油站非油品业务现状及营销存在问题分析

2.1 中石化加油站非油品业务现状

中石化加油站非油品业务经过近10年的探索和发展，在很多领域取得了较大进展，初步形成了行业特色优势。特别是2014年以来，伴随着中石化油品销售板块的改革重组，实行混合所有制改革，吸引了众多投资者加入，给非油品业务带来更为广阔的发展空间。就目前看，中石化加油站非油品经营主要有以下几大业务：便利店业务、水项目、保险业务、汽车服务业务、金融业务、广告业务、环保产品、快餐业务。

除了上述几大业务，中石化还在探索推进高速公路服务区专项服务业务、O2O业务等，以期满足客户多元化需求的综合性服务体系。2015年底，全国微信关注粉丝达到700万人，注册会员300万人。2011年，开始探索非油品电商业务，通过与新蛋信息技术公司合作，搭建了自有的B2C电商网站——易捷网。易捷网立足于便利店商品开展线上销售，采取分省运营的模式，先后在北京、上海、广东、江苏、浙江等11个省市上线推广，截至2015年底，易捷网注册用户达38万人，商品销售额4 450万元，加油卡充值交易额35.6亿元。高速公路服务区有非油品经营权的达到503座，拥有汽服、快餐项目经营权的195座。

2.2 中石化非油品业务营销方面存在的主要问题

（1）门店经营能力有待提升。中石化的易捷便利店数量众多，易捷业务成为中国最大的便利店连锁品牌，但大而不强、连而不锁的问题非常突出。

（2）营销理念还比较传统。中石化是以经营油品业务为主的石油企业，习惯于用经营油品的思维和办法来经营非油品，相对而言比较缺乏适应非油品业务特点和竞争需要的营销理念。受多种因素的制约和影响，目前中石化开展非油品业务时的营销手段还较为单一，效果还不够理想。

（3）品牌意识有待增强。对于中石化而言，经过多年的努力，成品油质优量足已成为金字招牌，但是面对国际经济增速放缓的新常态和成品油零售市场竞争日益加剧的新形势，在发展非油品业务进程中，还得进一步加大力度，塑造非油品业务自有的品牌优势，促进非油品业务良性发展。

（4）营销考核机制缺少活力。非油品作为中石化一项新兴业务和重点业务，总部层面在发展初期就明确将其定位为企业增效、员工增资。但实际工作中，多数加油站开展非油品业务的盈利并没有很好地与职工的收入挂钩，员工不能享受非油品业务发展带来的成果。严重影响了经营业绩和非油品业务的发展。

3 中石化加油站非油品业务营销策略研究

中石化非油品业务自2008年开展以来，始终保持快速增长的良好势头。但仅靠便利店的网络扩张来实现快速增长的发展模式已经进入瓶颈期。要想实现非油品业务的潜能裂变，必须进一步扬长避短、整合发挥自身优势，适应新形势变化，采取多种营销策略。

3.1 实施立体联动策略以提升实体店经营能力

（1）建立高效的门店运营体系。中石化便利店数量较多，有必要探索多种运营模式，并根据商圈确定门店分类，配置不同品类商品，适时增加鲜食。细化便利店运营标准。适当增加直营店用工。建立门店专业督导。通过以上措施来建立高效的门店运营体系。

（2）建立完善的商品采购平台。中石化经营的非油品业务商品种类较多、范围较广，因此为确保所采购商品的质量和安全，必须加大商品统一采购力度，在商品采购中实现规范化、制度化、流程化，降低采购风险。应建立以总部统一采购为核心、省市公司采购地域性明显的商品以及生鲜食品、地市公司零星采购补充为主的三级采购架构。

（3）建立以客户为中心的营销体系。紧紧围绕油品客户资源，采取油非互动、交叉营销等方式，提高加油客户进店消费率，建立以客户为中心的营销体系。

（4）打造协同高效的供应链体系。根据商品采购及门店运营需求，采用自建和租赁合作相结合的方式，加快配送中心建设，打造协同、高效的供应链体系。

3.2 实施品牌营销以挖掘非油价值潜力

在中石化品牌背书下，“易捷”已经在国内便利店行业有一定影响力，应继续秉承“易捷万店无假货”的品质承诺，提升非油品业务的知名度和影响力。中石化非油业务品牌战略的实施与完善，还应从品牌决策、模式选择、品牌识别界定和延伸规划四个方面改进和提升。

3.3 采取组合性营销以增强客户价值认同

为获取更大的市场份额，需要不定期的进行一些促销活动，除了原有的降价促销、赠品促销的方式外，还应坚持油非互促、探索新模式、差异化服务、借力促销、合理定价。

3.4 采取多元化策略以持续拓展业态空间

就中石化非油品业务而言，一定要保持便利店业务的主业优势。充分评估经营环境，慎重选择新业务，理性选择多元化进入方式，最终实现非油品业务的长足发展。

3.5 采取激励营销策略以激发员工队伍活力

要适当调整中石化销售省级公司考核机制，并建立一线员工非油联量计酬长效机制，以激发员工队伍活力。

4 中石化非油品业务发展保障性措施及建议

4.1 适应新目标加强顶层设计

非油品业务作为中石化未来发展的重要业务，必须顺应时代潮流，做好转型发展的总体战略规划，积极适应互联网，利用互联网，实现非油业务突围。在转型创新的目标下，着力打造支持创新转型的综合服务平台，通过持续的业务模式创新、产品服务创新、市场创新以及运营模式创新，为形成可持续发展的竞争优势提供技术支撑。

4.2 理清思路建构新型体系

按照国家有关部门“互联网＋”行动计划的要求和部署，围绕集团公司“深化改革、转型发展、从严管理”的主题，运用互联网思维，整合自身资源和跨界资源，以“盘活存量、延展增量、深化变量”为核心内容，为客户构建高“粘性”生态圈，打造智慧能源服务体系，培育“新常态”下差异化竞争优势，加快销售公司向综合服务商转型发展。

4.3 立足实际加强专业化管理

（1）营销管理。充分运用网络优势和供应渠道支持，制定差异化的年度、月度促销计划。开发具有加油站便利店特色的有效促销手段。发展互联网营销。深入研究客户群体需求。充分依托IC加油卡平台，展开个性化体贴化营销，大力提升客户的忠诚度。

（2）商品管理。细分客户群体，设计差异化的商品和价格组合。不断丰富和优化满足于本网络特点的常规商品，加大含服务功能和增值空间较大的特色商品品类开发力度。建立供应商评估机制，正确评估供应商，确保商品供应，实现毛利最大化。

（3）信息化管理。进一步完善便利店管理系统的功能，借助信息系统规范业务操作。

4.4 完善监督考核增强内动力

（1）合理下达指标。对非油品业务的管理，要像加油站油品业务的管理一样，根据开展业务的不同，分类制定经营和利润指标，制定考核奖励标准。

（2）建立通报机制。统一设计非油品报表管理系统，各网点的非油品业务要定期上报，各级管理经营部门有专人进行统计、汇总，按月、季度、年度进行分类排名，在系统内公布排名结果，逐渐形成一套完整的非油品业务通报制度，并进行适当奖惩。

（3）建立定期督察。非油品业务从开发到运营的全过程都应当建立起一套内容完备的督察制度，并将督察内容与油品的督察工作结合进行，使其成为加油站督察制度的有机组成部分。对于做得好的单位和个人，要加大奖励力度，对工作敷衍、业绩较差的要采取相应的惩治措施，奖优罚懒，推动整体进步提升。

4.5 培育新型人才助力持续发展

对于非油品业务，不能再用油品经营管理的思路来看待，对非油品的认识要从血与骨里改变看法，要注重培训的方式和方法。非油品工作线条的干部，职业生涯要相对固定，而且要有职业生涯培养的计划，要建立一个非油品管理的工作梯队，只有这样系统的规划，才有希望打造出一支新型的队伍。

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