浅谈中小民企绩效考核存在问题与对策

谢卫东

一、引言

绩效管理作为人力资源管理六大模块之一，突出体现了企业人力资源管理的核心价值，也是中小民企人力资源管理工作中的重要内容。绩效考核作为绩效管理的核心环节，工作水准直接决定着绩效管理的质效和成败。近年来，中小民企开始重视并引入现代企业绩效考核办法，但是从实际运用效果来看还存在着不少问题，面临着绩效考核流于形式、员工参与热情不足、科学管理分配和激励员工效能缺乏等现实窘境。问题究竟出在哪里，如何才能进行有效的绩效考核和管理，这是中小民企当前需要迫切解决的一个问题。

二、绩效考核相关概念

（一）中小民企定义

所谓民营，只要是非国有经济企业都可以称之为民营企业。所谓中小，目前国内学者普遍的看法主要是从规模角度去解读的，认为独立经营、形式多样、对于大企业来说经营规模比较小，在本行业中不居于市场支配或主导地位的经济单位定义为中小企业。而根据国家的定义，中小企业主要是指员工在200人以下，销售额低于3亿元人民币或资金低于4亿元人民币的企业。

因此，本文所述中小型民营企业，主要是指规模比较小，在市场经济中不起着主导作用的，而且绝大多数是家族式非国有经济企业。

（二）绩效考核定义

何谓绩效考核？绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的工作表现（工作数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行综合检查测评，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。其目的是确认员工的工作成果，改进员工的工作方式，以提高員工工作能力、质效和企业整体绩效。

（三）绩效考核与绩效管理的区别

绩效考核与绩效管理，无论从方式、过程、目的、结果还是侧重点、关键点、手段、程序等各方面，二者都存在着本质的区别。对此，我们不妨从管理的概念说起，管理是一个循环链，主要包括计划、执行、检查、改进；同样地，绩效管理也是一个循环链，主要包括“绩效计划、绩效执行（辅导）、绩效考核（检查）、绩效反馈（结果改进）”。由此可见，“绩效考核”只是“绩效管理”中的关键一环，只是“绩效管理”的工具和手段。我们最重要的不是考核，而是要弄明白考核为了什么？要利用绩效考核帮助和辅导公司改善管理绩效，学习提高员工能力，综合提升经营质效。因为考核的目的不是为了“过去”，而是要通过对“过去”的检查测评，去发现问题、解决问题，改善我们的“未来”，这才是绩效考核的根本目的，才是绩效管理的根本价值。

三、中小民企绩效考核中存在的主要问题

当前，不少中小民企引入了绩效考核管理工具，在企业中尝试实行绩效考核并取得了一定成效，但是由于管理文化的缺陷、经验的不足、运作的不规范，致使绩效考核在企业经营管理过程中存在着以下主要问题：

（一）绩效考核与战略目标缺乏紧密关联

中小民企受自身规模不大、理念文化不足等先天因素限制，往往缺乏明确的战略目标，大多关注眼前的短期利益目标，缺乏清晰的发展路线和中长期战略目标。在这样的背景下，“东施效颦”地引进西方管理绩效管理方式，推行绩效考核和管理，就缺乏必要的文化土壤和根基，既无法准确地将企业目标分解传达给部门和员工，更无法有效制定出基于战略目标的绩效考核指标。绩效考核往往与企业战略目标缺乏必要的紧密关联。

（二）绩效考核前提条件不足、岗职不明

中小民企大多数对工作分析缺乏认识和重视，不少企业连岗位说明书都没有，部门与部门、员工与员工之间缺乏清晰的岗位职责界定，往往存在职责交叉、混乱等实际现状。

（三）绩效考核思想认识不够、定位偏差

中小民企中高管理层，往往不清楚绩效考核对于提升企业经营管理和工作质效的重要性。人力资源部门与其他部门之间缺乏必要的沟通辅导，思想工作不到位，导致绩效考核工作流于形式，无法有效开展。加之企业内部对绩效考核定位偏差，重罚轻奖，把绩效考核当成管理淘汰员工的工具，不能准确认知绩效考核的根本目的、注意要素以及实际作用等，长期下来导致员工心理负担，影响员工工作积极性，易使企业造成不必要的经济损失和人才流失。

（四）绩效考核指标设计不当、方式单一

科学合理的绩效考核指标设计，是有效实施绩效考核工作的关键要素。目前，大部分中小民企在绩效考核实施过程中，对绩效考核指标设置往往存在着不科学、不合理等问题。从组织绩效考核来看，通常过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈，以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。与此同时，绩效考核方法比较单一，往往都是上级对下级进行考评。

（五）绩效标准缺乏公开公正，结果无反馈

不少企业由于缺乏规范化的操作流程，考核过程缺乏公开性和公正性，并且绩效考核标准大多出自领导者个人意志，员工参与机会很少，致使绩效标准缺乏科学性和合理性，员工往往对绩效标准难以认同。加之绩效考核结果出来后，管理者碍于情面等各种原因，往往不会当面与员工沟通反馈考核结果，不利于员工在未来的工作中加以改进提升。

四、中小民企绩效考核存在问题的原因分析

（一）对绩效考核认知和重视不够

我国中小民企，对于绩效考核大多数存在认知不足的问题，往往认为绩效考核只是一个管理控制员工的工具，正所谓知其一不知其二、知其然不知其所以然，对于绩效考核的根本目的、基本原理、相关原则没有真正弄懂，对于绩效考核与绩效管理之间的关系、绩效管理之于企业经营战略目标的实现，这之间的因果关系和价值链条没有真正弄明白。因此，公司上下对绩效考核往往也就重视不够。高层管理者认为，绩效考核只是控制员工的工具，只是用来撑起“管理规范化”的形式工程而已，其它并无多少实际意义；中层管理者认为，绩效考核只是公司的一个“规定动作”，只是一个定期任务、操作流程而已，对于自身并没有多少实际价值；基层员工简单以为，绩效考核只是一个关系到工资、奖金的管理工具。在这样的思想认识和文化土壤下，要求公司基于战略目标、工作分析和业务流程制定设计绩效指标并坚持原则科学实施绩效考核，自然也就成为天方夜谭。由此可见，绩效考核在中小民企中，往往处于一个不冷不热的位置，并没有受到足够的认知和重视。

（二）绩效考核流程操作不规范、实施能力不足

实际操作中， 大多数中小民企往往存在绩效考核流程操作不规范的问题。每当进行绩效考核时，各职能部门经理和业务部门主管，常常只是做一些面上指示， 剩下的工作从绩效目标计划制定到绩效检查测评到绩效结果反馈面谈，全部打包交由企业人力资源部来做，尤其是制定绩效计划时基层员工根本未参与其中。但是，事实上， 直线人员最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作， 由他们与员工协商制定绩效周期的计划， 能够使整个计划更加符合现实情况， 更加具有灵活性，更有利于部门内部人员之间的合作。

并且，很多中小民企存在实施绩效考核能力不足问题，不懂得如何科学地设计考核指标体系， 在考核指标设计上存在不同程度地的偏差，比如指标设计缺乏动态性。实际上，随着企业内外部环境变化， 企业战略目标要进行相应调整， 依此分解的部门和个人绩效指标自然也要发生相应变化。但是，很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整；加之缺乏科学的绩效指标分解工具， 以致绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。

（三）没有形成科学的绩效管理体系

高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

如上文所述，绩效管理是一个循环过程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈四个环节，在这个过程中任何一个环节缺失都会使得绩效管理效果打折，而目前部分中小民企尚不能把握好每一个环节，更有部分中小民企将绩效考核直接当成绩效管理，故尔在开展绩效管理、实行绩效考核过程中难免会暴露出这样那样的问题，在企业推行科学的绩效管理和绩效考核往往比较困难。

五、解决中小民企绩效考核问题之对策与建议

针对中小民企绩效考核过程中，存在的上述主要问题，我们不妨采取以下对策加以改善改进：

（一）弄清绩效考核的目的和原则

简单地讲，绩效考核的主要目的：一是为企业选、用、育、留人才提供依据；二是为管理职位变迁提供依据；三是为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息；三是为组织变革发展决策提供依据；四是监督检查组织管理问题与成效；它是基于企业战略目标并为之实现而存在的一种管理工具和方式。

绩效考核原则要坚持客观、公开、公正、公平，要做到科学、真实、准确，要做到民主与集中相结合、责权利相结合、定量与定性相结合，要做到考核方法科学、考核周期适当、考核标准明确、考核计分合理、考核结果反馈，考核人员要合格、到位，考核本身要规范化、制度化、流程化。对此，中小民企可以聘请外部专业的绩效管理专家进行指导，对企业中高层管理人员进行绩效考核、绩效管理方面的专业培训辅导，切实提升管理人员的管理水平，弄清绩效考核与经营管理、战略目标实现之间的关系，掌握绩效考核方案制定实施的关键要素。在此基础上，建立健全专业的绩效考核委员会（下设考核办），组织开展科学的绩效考评。

（二）建立系统的绩效考核体系

中小民企应从基础的工作分析开始，制定出规范合理的岗位说明书，作为开展绩效考核的基本依据，进而建立起内容相对全面、规范、合理的绩效考核制度。具体地讲，在设计绩效考核体系时，应以企业战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够分解落实企业战略目标、突出部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准。组织中高层管理者协同人力资源部共同开展绩效考核工作，明确分工、责任到人，原则上各部门绩效考核由公司绩效考核办负责实施，各部门岗位人员绩效考核由各部门负责人负责实施、考核办负责抽查监督。

（三）制定合理的考核评价指标

在设计考核指标时，采取定量指标与定性指标相结合的办法，针对不同岗位对象群体设计出差异化的绩效考核指标，并确定每种指标在不同对象方面的权重等事项，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考核指标设计不当造成误导，同时应事先制定考核标准、考核流程和绩效管理制度，对可能出现偏差的地方进行必要控制。根据企业实际情况，要注意指标维度、指标权重、指标等次的合理设置。要采取静态指标（即德、能、勤、绩）与动态指标相结合（即日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件）的方式，为进一步深入了解考核对象的能力素质，还可以对静态指标进一步细化，形成多个二级考核指标；指标权重方面，要结合组织目标和价值导向加以设计，一般动态指标以直接加、减分的方式计入考核总分，不再细分设置权重，静态指标可以按比例确定打分权重，并且一般应突出主管领导和相对人的打分权重；指标等次方面，可以适度兼顾测评精度与操作难度，合理设定考核评价等次和对应分值。

（四）选用合适的绩效考核方法

中小企业实施绩效考核时，應根据考核内容和对象选择适用的考核方法，并且考核方法要有较高的信度（评价结果应有较高的一致性）和效度（考核方法与目标之间应有较高的关联度）。现行的考核方法比较多，排序法、关键事件法、目标管理法、KPI、360度考核法、OKR等等，各种考核方法优劣特点各有不同，如何选择适合本企业的考核方法，应从以下方面加以评估选择：能否体现组织目标和考核目的、能否对员工工作起到正面引导和激励作用、能否比较客观、公正地评价员工的工作、是否相对比较节约成本以及是否实用性强、易于操作。一般来讲，处于初创阶段的企业，比较适宜采用排序法、工作计划法、关键事件法这类操作比较简单的考核方法；处于成长发展阶段的企业，比较适宜采用目标管理法；处于成熟阶段的企业，比较适宜采用KPI关键指标绩效考核法；处于更生阶段的企业，可以综合借鉴创新形成适应当前动态管理需要的OKR或者复合型绩效考核办法。从行业来看，对于传统行业企业，适宜采用排序法、关键事件法、目标管理法、KPI等这类考核方法，对于新兴的互联网行业企业、战略目标尚不明晰处于动态变化之中的企业，则适宜采用OKR（或者KPI与OKR相结合）这种新型的、激励为主的绩效考核方法。

（五）加强绩效考核沟通反馈

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置应当有明确规定，并向全体员工公开和积极宣传渗透绩效考核的理念、目的、原则等，吸引员工积极参与，消除员工认知偏差和抵触情绪。在考评中要严格遵守制度规定，保证整个评估过程的公开透明，建立起员工对绩效考核的信任感，利于员工对绩效考核结果持理解、接受、认可的态度。关键的是，绩效考评结果一定要当面、及时反馈给被考核者本人，分析说明奖惩原因和依据，更重要的是通过绩效面谈，正确引导其弄明白下一步有哪些好的方面需要继续保持、哪些不足的方面需要加以改进。面谈时要注意选择比较好的沟通环境、沟通时机，沟通过程中应注意双向交流，多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅总结过去，更要面向未来，可以将企业期望、目标和价值观融入面谈内容，积极传递给员工，增强员工的向心力和创造力。此外，要建立绩效考核员工申诉机制，以便进一步畅通企业与员工之间的交通，有利于进一步完善绩效考核方案或体系，有利于建立起积极、和谐、健康的劳动关系。

六、结论

总之，中小民营企业绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，要建立起科学、合理、良好的绩效管理系统，并非朝夕之事，需要不断地认识和了解自身的行业特点和经营方式，弄清绩效考核问题存在的根源，并有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段加以消除和改进。绩效管理过程中，要有效激发员工的参与意识，注重加强各部门的协调合作以及上下级之间的持续、有效沟通，逐步构建起规范化、制度化、标准化的绩效考核体系，充分发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升中小企业核心竞争力方面的切实作用。

参考文献

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