电力企业提升人才当量密度的探索

徐立

摘要：人才当量密度作为国网公司同业对标中极为重要的指标，近年来备受重视，而这一指标的提升与职工的学历、学位、专业技术资格、职业技能等级、专家人才等级等紧密挂钩。基于所在单位人力资源现状，重点分析了指标提升过程中存在的难点与瓶颈，将“人人可成才，人人是人才”的管理理念深入贯彻到了人力资源管理的流程中，有针对性的制定了相关措施，从而保证了人才队伍整体素质的提高。同时，本文也可为业内人资工作者提供一定的经验参考。

关键词：人才当量密度；人力资源；难点与瓶颈；人才队伍

随着企业之间竞争的日趋激烈，越来越多的管理者意识到了人才是驱动企业发展的核心力量，一支强有力的人才队伍可为企业的蓬勃发展提供充足动力，而人才当量密度则直接体现了企业人才队伍的整体水平。本公司按照“低端强制提升、中端引导提升、高端激励提升”的思路，结合卓越绩效[2]评估体系，全面分析人才当量密度方面存在的短板问题，积极进行学习整合，集思广益、开拓创新。在对提升方案层层细化和大力宣传相关政策、制度的同时，将员工具体提升情况与绩效考评紧密挂钩，努力拓展提升通道，有效提升了公司人才当量密度和职工队伍整体水平。

一、公司人才当量密度指标情况

1.1 指标定义

人才当量密度是指对职工的学历、学位、专业技术资格、职业技能等级、专家人才等级进行系数折算，取四者之中最高的折算值累加之和占本企业长期职工人数的比率。其计算公式为：人才当量密度=∑最高折算值（职工学历、学位、专业技术资格、职业技能等级、优秀人才折算值）÷全资控股企业全部职工（不含内退职工）人数

1.2 指标情况

随着国网公司“三集五大”工作[3]的开展，“人、财、物”实现了高度集约，组织机构更加扁平精简、业务模式更加集约，调度、变电、输电、物资等专业业务都进行了整体划转。本公司共划转出员工91人，划转员工的人才当量密度为1.0435，直接导致公司的人才当量密度由划转前的1.0014下降至0.9819。在流失大量生产岗位培养锻炼的青年员工的同时也流失了一大批高学历、高技能、高技术等级人才，这一短板问题的出现不仅使公司人员老龄化凸显，且极大地制约了人才当量密度的提升。

二、人才当量密度提升的难点分析

公司运用鱼骨图这一精益工具系统科学地进行问题分析，得出制约人才当量密度提升的原因主要有以下几个方面。

2.1 专业部门对人才培养重视不够

长期以来，专业部门重生产、轻管理，未将人才当量密度纳入重点指标进行管控，对人才当量密度提升工作重视不够，未能有效地宣传、解释相关政策和申报流程，未能很好地营造员工努力提升自身的氛围。同时，对企业日常组织的各类技能培训和技能鉴定，特别是在迎峰度夏等生产任务较集中的工作期间，职工更是在工学矛盾中不能“两全齐美”，往往会首先选择放弃参培和鉴定，从而影响人才培养工作的开展。

2.2 员工人才当量密度提升能力较慢

一方面，员工提升意识较低。公司“三集五大”业务划转后极大增加了低参工学历人员的比例，剩余长期职工94人，其中参工学历折算系数在1以下的员工有78人，达到总数的83%。大部分员工完成了初中到中专、高中到大专或中专到大专的提升后再继续提升的意愿呈下降趋势，这成为影响指标提升的一大障碍。

另一方面，员工学习能力较低。取得初级专业技术资格的员工要想进一步提升，在计算机、职称英语考试及论文发表方面都有一定要求，但对大部分员工而言由于基础较弱存在较大困难。对于晋升通道为职业技能等级序列的员工，由于长时间从事电力现场相关工作，要想通过技师和高级技师的理论知识考试难度较大。

此外，优秀的工作业绩较少。员工的专业技术资格、职业技能等级、优秀专家人才的评定与工作业绩直接挂钩，而工作业绩积累是一个长期的过程，需要部门和员工的共同努力。在日常工作中相关部门未能有效地帮助员工积累和提炼工作业绩，部分员工在通过相关论文发表和理论考试后，最终由于缺少优秀业绩而导致评审失败，极大地降低了员工的提升热情，最终放弃提升。

三、人才当量密度提升具体实施方法

为确保指标提升方案的顺利实施，公司从深度和广度方面均认真做了分析，坚持全公司统筹管理，做好跨专业跨流程的协调的同时做好流程内跨部门的协调工作。通过召开专题会议、调查问卷、深入访谈等方式，广泛宣传相关评定政策，全面把握不同专业与层次人员对人才当量密度提升的各种需求，主动分析实施过程中出现的问题，并制定了相应的改进措施：

3.1 明确标准正向引导

结合公司标准岗位设置要求，对各岗位的上岗条件和任职资格开展评估，激发员工向标准看齐，自觉提高自身素质。一方面结合岗位工资制度给予一定压力；另一方面结合专业技术资格评定、职业技能等级鉴定对学历的要求以及专家评审中学历的积分规则，提高员工对后续学历的重视程度，积极鼓励员工参与后续学历的教育和相关技术、技能资格的申报。

3.2 依托机构层层细化

按照“统一管理、分层实施、专业负责”的原则，即公司领导班子统一管理，各级职能部门分层实施，人资部门专业负责，通过制定不同专业与层次人员的提升计划，确保公司人才当量密度管理工作科学、全面、有序地进行。将公司人才当量密度指标分解为部门、班组和员工人才当量密度，对指标落后部门、班组和人员进行重点管控。

3.3 紧密挂钩绩效考评

按照人才当量密度管理提升要求，以公司绩效考核为抓手，以“严、细、准、实”為考评准则实施考核。该指标实行年度考核，并定期对各部门、班组及个人的人才当量密度值进行通报，确保全体员工及时了解自身人才当量密度情况，最终根据员工提升工作开展情况进行考核和评价。

3.4 政策制度宣传到位

先后多次对职业生涯、岗位工资制度进行宣贯，针对员工关注的职业生涯发展、薪点工资构成等问题进行详细讲解。通过学习宣讲，使广大员工明白专业技术资格、职业技能等级对自身发展的重要程度，从而进一步认识到在能力素质、工作绩效、突出贡献、人才当量等方面提升自我的重要性，最终实现“人人了解、人人掌握”，做到了“三到位”（政策宣传到位、员工关心的问题解释到位、出现问题帮助到位）。

3.5 创新建立信息台账

人才当量密度包含员工学历、专业技术资格、职业技能等级、专家人才等四个维度的信息，与员工档案和ERP系统紧密相关。为解决ERP系统数据切换和整合不灵活的问题，公司创新性的建立了人才当量密度信息台账，该台账主要包括四部分：一是年龄、工龄、岗位类别等员工基础信息，为制定个人提升计划提供支撑，重点管控提升空间相对较大的中、青年员工；二是学历、专业技术资格及职业技能等级等人才当量密度相关数据，为指标核算提供依据，重点管控人才当量折算系数在1以下人员；三是上岗条件，按照规定来考核不同岗位的员工是否符合上岗条件，重点管控不符合条件的员工；四是个人提升计划，细化到每一位员工，并做好日常维护，积极指导员工制定并优化提升方案，确保提升工作的顺利开展。

3.6 员工提升多点切入

对人才当量折算系数在1以下的员工逐一进行原因分析，寻找提升的切入点。鼓励折算系数在1以上的员工选准自身发展通道，明确提升方向和目标，积极参与提升。对计算机、职称英语考试较难通过的员工，指导其调整提升方案、改进学习方法。对论文发表和业绩收集提炼困难的员工，鼓励其在日常工作中创造条件，争取机会积累业绩、总结经验，指导其收集整理日常工作中形成的各类技术成果、技术规程等。对非电专业及不属于电力系统特有工种而无法参加系统内职业技能等级鉴定的员工，则鼓励其参加社会化工种的职业资格鉴定。

3.7 教育培训多措并举

按照“学以致用、按需施教、注重实效”的原则，多措并举、大力开展教育培训工作。在生产技能人员中大力推进“师带徒”培训方式，注重工匠精神的传承和发扬，定向培养专业生产人员，有力确保员工队伍的技能操作水平和整体素质。有效利用网络学院的培训资源，借助网络学习平台丰富员工自主学习内容和途径，形成公司集约化大培训体系。整合优化专业部门培训、内训师等专项培训，落实专业负责制，针对不同专业与层次的员工实施分类提升培训，确保培训实效。

四、人才当量密度提升和管控成效

4.1 员工队伍结构更加优化

公司管理岗位中本科及以上学历的人员占79%，中级及以上专业技术资格的人员占39%，初步形成了一支“素质完备、业绩优秀、结构合理”的管理人才队伍。公司生产技能岗位中本科及以上学历的人员占63%，高级工及以上职业技能等级的人员占48%，初步建立了一支“爱岗敬业、业务精通、技能过硬”的技能人才队伍。

4.2 职业发展通道更加清晰

通过对相关政策、制度的大力宣传和积极引导，让员工非常清晰地认识到管理、技术、技能三条职业发展通道，以及学历、专业技术资格、职业技能等级等多种个人提升通道，使公司各类人才都能拥有施展才华的机会，极大调动了员工工作和学习积极性，促进企业和员工的“双赢”。

4.3 人才当量密度显著提升

通过加强对人才当量密度指标的管控，使公司人才当量密度有了显著提升，截止2017年底，人才当量密度由0.9819提升到1.0224，提升率达4.12%。同时为员工营造了“注重改进、持续提升”的良好工作氛围，并有力促进了公司其它各项指标的提升。

参考文献

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[2] 魏占勇， 丁日佳. 基于卓越绩效模式的研发管理体系建设与评价[J]. 科技管理研究， 2012， 32（22）：61-65.

[3] 程嘉许， 李云峰. “三集五大”体系的理论内涵与战略意义[J]. 国家电网， 2012（2）：78-79.

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