基于“五位一体”的绩效管理融入日常工作促进指标持续向好发展

金鑫

摘要：根据咸水沽供电服务中心实际工作和基于“五位一体”创新绩效管理的理论要求。首先，合理明确比较单元，确保绩效指标的可比性。其次，基于“五位一体”创新绩效管理的绩效指标，明确考评内容。根据现有的重点工作计划、月度工作计划要求下发工作的完成情况，通过工作计划完成率进行整体考评；再次，明确考评周期和形式。以周例会为媒介，将本周各类指标的完成情况进行横向比较，同时按时间进度进行纵向掌控。考评得分最高的班组即为绩优团队，考评得分不理想的班组则待改进。根据实践结果，对基于“五位一体”创新绩效管理的理论进行不断地完善和提升，充分发挥基于“五位一体”创新绩效管理对于促进低压营销新模式应用的推动作用，激发广大职工追求卓越的动力和热情。

关键词：绩效管理 日常工作 营销指标

一、应用“五位一体”前绩效管理现状及存在问题

第一，在“五位一体”开始之前，绩效管理就已经存在了，但是因为“平均主义”思想的泛滥，大多数人都将绩效管理流于形式，绩效管理停滞在应付上级部门检查的阶段，绩效管理没有真正的发挥提高员工工作积极性，提高工作效率的作用。

第二，在指标管理方面，大部分台区现开展的运维监控为以集中器监控为主，无法实现日监控，周期过长；采集工作任务不明确，责任不到人；台区运维班组大量的外出现场工作，不能够进行多种工作的一次外出进行，造成部分工作的积压。在线损方面：新装台区、切改台区、台区的拆除与抄表计划的台区存在时间上的差异，造成不能按照台区号准确计算台区线损，不能准确查处高损台区；标准化台区的整理，现已经将本所计划内的台区全部建立了标准化资料，但资料没有做到实时更新。在优质服务方面：优质服务需要各部门的联动，营业厅作为窗口单位，直接面对服务于广大客户，后续保障各环节存在风险点，容易造成服务流程不顺畅，引发服务质量问题。职工对台区综合服务理念认知不足，服务技能和服务水平不能达到综合要求，造成服务质量的水平不高，工作效能不高。

二、绩效管理融入日常工作

（1）绩效管理促进线损管理，达到事半功倍的效果

将绩效管理融入到线损管理中，推进线损区域管理的工作责任落实，将责任“捆绑”在运维人员身上。一是结合台区区域管理模式，对台区线损进行责任分解。以管辖区域为基础，以台区为基点，明确牵头班组、配合班组、辅助班组的责任，建立台区管理小组，明确小组内每位运维人员的责任，将采集、抄表、装表、检查、业务按管辖区域实行“捆绑式”考核，将线损管控责任落实到班组和个人，充分运挖掘责任班组、责任人的“主动运维”理念，以台区线损为衡量，实行月度绩效考核。二是加强对合格台区的管控，实行分头负责，共同维护的方式，避免台区线损再次走高，维持住线损较低台区成果。三是调动员工积极投入到线损大正大负台区治理、窃电“重灾区”和拆迁地区的综合治理工作。各班组、配合厂家、营销部相关班组从分清逻辑关系、核实基本情况、调通采集、处理零线电流异常、处理反向有功走字等方式入手进行治理，开展低压反窃电专题活动，每周对咸水沽所辖区内的高损线路、高损台区进行治理。四是发挥管控班组的优势，加强日监控的管控，为运维班组打击窃电、治理违章提供准确的分析数据，做到及时发现，及时处理。

（2）绩效管理促进电费回收工作顺利开展

加大对智能表欠费的管理和催缴力度。确立班长负责制，将电费回收的责任落实到人。对电费回收存在的问题进行分析，针对咸水沽所的欠费主要集中在智能表欠费，咸水沽所将加强对智能表欠费的管理和催缴力度，按时召开电费回收周例会，及时更新电费催收进度和任务，建立每位催费员每周、每月、每季度的催缴计划，月度考核，当月出现的欠费当月结清，连带累计1000元以上的欠费一起催缴；对未倒卡用户、非居民用户的欠费进行重点催缴，对拆迁地区的欠费采取了同各镇联系协助催缴，严格执行催费流程，避免用户投诉，设立电费结零专项奖，对电费当月结零的催费员进行奖励，提高催费员工作积极性。加快对用大于购处理，力争建立月处理机制，做到月发现，月处理。运用好抄表微流程，持续做好零电量管控：每月对抄见的零电量进行分析整理、分类，对当月出现的表计故障、锁门、等问题当月及时补抄、换表，并随时核实零电量的准确性。

三、具体案例分析

咸水沽所把责任“捆绑”在运维人员的身上，充分发挥责任人“主动运维”理念。对于线损较高的地区，分析线损较高原因，再针对性的开展治理工作。开展反窃电专项活动，每周对高损线路、高损台区进行检查和治理，在2017年上半年，共普查56个台区，18770户，重点对非居民用户电量低、开盖记录、零电量和抄表异常户进行检查，按清册进行发散性普查，发现窃电127户，私接29户。全所线损从年初的12.46%降到6月份的8.16%，达到公司9%的线损指标。

咸水沽所保持催费的连续性，制定周、月、季催费计划，并每周召开电费回收例会。工作人员在每月抄表结束后，将所有的欠费户进行分析，将欠费分成几类，每类有针对性的催缴，确保当月的欠费当月结零。7月份售电量实际完成5181万千瓦时，较去年同期增长21.12%。截至7月5日，咸水沽所六月份低压欠费合计13.9万元，电费回收工作达到营销部低压欠费在20万内的指标要求，当年电费回收率达到99.88%。加大对用大于购的处理，2016年上半年共处理处理用大于购293户，其中量控表用大于购4户，费控表用大于购289户，量控表用大于购剩余待处理3户。

四、工作成效

咸水沽供电服务中心通过将基于“五位一体”的绩效管理运用到日常工作中，建立以数据管控为核心、问题为导向、主动运维为手段、客户满意为目标的新模式，将责任落实到个人，压力进行了逐级传递，推进了各项工作有序开展，低压营销管理各项指标顺利达标，优质服务水平进一步提高，取得了一定成效。

首先，根据工作内容，完善一线员工绩效积分制、班组长绩效合约录入和评分工作，实行派遣员工的绩效积分值的绩效考核机制，生产任务完成情况在相同专业中进行排名，营造了创先争优的比拼氛围，通过班组绩效考核，同类班组开展公平竞争，比指标、比奉献的“双比拼”等竞赛活动，鼓舞员工踏实苦干，刻苦钻研，持续增强员工学习能力、创新能力和竞争能力，促进营销新模式顺畅运营，有效激发员工的工作热情。开展“服务之星”评选，打造“放心营业厅”；结合达标台区的建设，设立对标指标，开展优秀台区竞赛；稽查增收专业下达查实户数，比拼违约金收取数额，开展治理违章窃电竞赛；电费回收专业将次月初结零提前至本月底，重新修订了回收率考核标准，开展了清查零电量，电费回收的竞赛活动。针对各班组不同岗位的工作难度进行积分考核，促进了绩效管理理念在班组落地生根，并利用班组绩效同类可比机制，激励员工形成“比学趕超、优势共享、合作共赢”的氛围，提升卓越绩效。

其次，咸水沽所加强日常管理，明确各专业要建哪些资料、要有哪些数据，其次明确要如何管、由哪个班组具体负责，哪些人签字，加强监督、控制和反馈，明确了工作时限。“内、外部两个现场”工作主体协同推进，各班组间沟通更加顺畅，数据监控到现场处理再到信息反馈的工作流程更加畅通。开展班组对标，实行奖优带后。开展“标准化台区”、“供电所标准化”建设工作。咸水沽所紧抓提常管理，编写了工作纪律、会议纪律等，规范员工工作纪律，使工作落实更加顺畅。并不断加强基础管理工作，以小动力管理为切入点，以班组为主建立小动力档案，以台区为单位健全每户小动力（居民、非居民）纸质、影像、系统基础资料，达到齐全准确（“三位一体”）要求。小动力档案建立共7550户，达到资料完整齐备。“三基清理”的基础客户档案共完成居民73870户，非居民5664户。并完善了档案借阅制度，借阅均有痕迹。

根据天津市电力公司的改革精神，形成以社会经济发展和市场变化为导向，以客户为中心，按照“服务客户，前端融合”的思路，建立咸水沽供电服务中心，满足市郊（乡镇）10千伏及一下营配业务合一，实行属地化管理，快速拓展电能替代、电子渠道推广、光伏发电及充电设施代维等新型业务，成立能够快速响应客户（园区、其他工商业和乡镇居民）需求、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”供电服务中心。为响应这一号召，以智能表的换装工作为例，在工作进入了瓶颈阶段时，通过绩效管理的模式，从而积极引导形成了良性的竞争环境，首先树立标杆的表率作用，促使各班组工作人员积极向标杆学习，认识到自己的问题和不足，攻坚克难，发挥“撸起袖子加油干”的精神，为全面建成“全能型”供电服务中心的目标吹响“总攻”的号角！