万科集团轻资产运营模式及其绩效分析

濮丹枫，李登明

（南京林业大学经济管理学院，南京 210037）

一、万科集团轻资产运营背景

（一）万科轻资产化转型原因

轻资产运营模式是指企业积极利用自身的人脉资源、议价能力、客户资源、形象品牌以及流程制度等轻资产等来调整管理理念制度和组织架构，通过充分挖掘外部资源的价值来降低企业对财务资金及固定资产的投入，最终实现企业价值最大化的战略目标[1]。从2017年我国房地产行业的现状来看，未来房地产行业的形式不容乐观，导致万科集团选择轻资产化道路的原因主要集中在以下几点。

1．降低融资成本。对房地产行业来说，从外部引入资本是解决资金问题的主要方法之一，可这就导致了企业的融资成本急剧增高。而轻资产运营模式能够有效降低万科集团的融资成本。一方面，万科选择与其他企业一起进行合作开发，大量减少了自身资金的投入量，降低了融资需求，从根本上避免了高额的融资成本。另一方面，万科尝试自建融资平台，减少了借贷融资带来的利息费用[2]。

2．拓展市场规模。早期，万科对开发项目持100%控股，整个项目的资金投入全都要万科来负责，这种状况大大限制了万科的发展与扩张。而在轻资产运营模式下，万科选择与其他企业一起合作，走小股操盘的路，用小资金撬动一个大项目。以自己的名声品牌和专业的开发能力来吸引投资者，用他们的资金来支持项目的运转，借此快速扩张，占据更大的市场份额。

3．维持现金流的稳定。在房地产行业采取重资产运营模式的时代，企业的收入主要来源于房子的销售收入，一旦房地产市场出现动荡，极易造成企业资金流的断裂[3]。而企业进行轻资产化转型能够有效解决这个问题。一方面，万科与其他企业合作开发地产项目，降低持股比例的同时依旧对项目享有控制权。这种用合作方的资金来维持项目继续运营的方法，最大程度上避免了资金链断裂的可能。另一方面，万科通过对供应链上下游的控制，占据上游供应商资金的同时用改良收款制度的方法快速回笼下游资金，也有效维持了资金流的稳定。

（二）万科轻资产化转型历程

万科选择走轻资产化转型这条路由来已久，早在2000年左右，万科就放眼于世界，想向国外优秀的房地产企业进行学习，对自身进行优化改造。而此时作为美国最大的房地产开发商之一的帕尔迪进入了万科的视线，成为了万科集团早期的学习对象。学习总结帕尔迪的经验后，万科总结引进了合作开发模式，并且对企业产品进行了工厂化、标准化的改造。2000—2009年，是万科轻资产化转型的探索阶段。

2010年，万科集团开始了房地产金融化方面的尝试，发起私募基金，为打造自己的房地产信托投资基金（REITs）做出多种尝试。而根据万科2013年年度财务报告显示，在这一年中，万科集团新开发工程项目数量达到了104个，其中与其他集团一起合作开发的有69个，占了近2/3。2010—2013年，是万科轻资产化转型的深化阶段。

从2013年至今，万科轻资产化的方式不断得到了完善。首先，2014年万科正式提出了“小股操盘”的概念。所谓小股操盘，是指企业在获取项目时，万科持有一定股份，但持股比例可能低至10%。而其他投资人无论是否控股，都不能干预万科的经营管理，整体项目仍由万科团队操控。其他股东共享万科的采购资源和信用资源，借用其产品体系和品牌，直到项目结束共享收益，而万科实现了以小资本撬动大收益的目的[4]。其次，房地产金融化。房地产行业对流动资金的需求极大，在这种情况下，万科也开始了自行构建各种融资平台的尝试。除了从企业内部吸收股东投资来融资，万科还与各大银行保持着友好的合作关系，甚至在2013年以4亿美元入股徽商银行，以此缓和万科集团紧张的资金需求。除此之外，万科还利用股票市场进行融资。2014年万科H股的成功上市便是例证之一。万科还试图发起基金，打造自己的房地产信托投资基金（REITs）。2015年，万科推出了鹏华前海万科REITs，这是国内首支公募REITs基金。2017年，万科又陆续出资投资了中城乾元基金、招银成长壹号、珠海市坤元兴投资发展合伙企业等项目，投资金额达数百亿，这也是万科迈向轻资产模式的必经之路[5]。

（三）轻资产运营模式的财务特征

轻资产运营模式到底有什么作用呢？这些作用又该用哪些指标来衡量呢？参考一些国内著名的轻资产运营模式企业后，可以归结出以下几点轻资产运营模式的财务特征。

1．较高的货币储备量。选择走轻资产运营模式的企业一般有充裕的货币储备，这使得企业能够有效规避资金链断裂的困境。

2．固定资产、存货变少，资产周转率升高。轻资产运营模式对企业的存货与固定资产的优化配置极为重视，通过把闲置不用的资产变现，降低了存货与固定资产的储备。另一方面，通过完善企业的收款制度，减少了企业的应收账款，提高了资产周转率。

3．较低的有息负债比，通过占用供应链上下游资金而获取“无息负债”。为了降低融资带来的利息费用，企业通常把有息负债控制在一定比例。另一方面，企业通过控制供应链，最大程度地获取供应商的无息负债，使得企业能够有效降低融资费用而不影响推动发展主营业务，这也就导致企业的负债以低成本的流动负债为主[6]。

4．减少分配股利，从内部融资。资本运作能力也是企业实施轻资产运营模式的必要前提之一。一方面，企业可以通过股权输出来换取内部融资；另一方面，可以减少股利分配特别是现金股利的分配比例（见表1）。

表1 国内著名轻资产运营模式企业财务特征

二、万科集团轻资产运营模式绩效分析

为了对万科集团这些年来选择轻资产化道路的效果进行专业分析，选择了对万科近五年来的轻资产化程度和万科的盈利、偿债、营运能力进行评价。

（一）轻资产化程度分析

为了确定近几年万科轻资产化转型的深度，选择了存货占比这个指标2013—2017年的数据，对其进行分析。

表2 2013—2017年万科集团存货占比

由表2可知，这五年来万科集团的存货占比从69%降到了51%，存货的大额减少意味着企业经营的重心发生了变化，这也是万科集团这几年轻资产化转型最好的证明。

（二）盈利能力分析

从资产的盈利能力来看，万科集团的净资产净收益率呈现曲折上升的趋势。自2014年万科正是提出“小股操盘”这个概念，轻资产运营模式得到完善后，万科的净资产净收益率又开始波动上升，渐渐达到一个新的高度。

这五年来，万科的总资产利润率（ROA）也一直处于比较平稳的态势。万科集团坚持开发“有人住的房子”即商品房住宅，产品93%以上都是144平方米以下的住房，而且坚持实行低利润、高周转的经营策略，所以尽管万科的利润水平比较低，但其发展趋势相当平稳（见表3）。

表3 2013—2017年万科集团资产盈利能力状况

（三）偿债能力分析

偿债能力是指企业偿还到期债务本息的能力，拥有适度的偿债能力是企业安全的基本保障（见表4）。

从表4来看，万科集团的流动比率在2013—2017年呈逐年下降趋势，从2013年的1．34下降到2017年的1．20。查询万科年报后发现，这一方面是由于万科集团流动负债逐年上升，另一方面是受到存货的影响。虽然万科的存货占比呈明显的下降趋势，但其数额实在巨大，评价万科的偿债能力时必须剔除存货因素。而速动比率正符合这个要求，从表4中也可看出万科集团的速动比率呈缓慢上升趋势。稳定合理的速动比率为企业的偿债能力提供了保障，轻资产化转型的又一项优势得以体现。

表4 2013—2017年万科集团偿债能力指标数据

（四）营运能力分析

由前文的轻资产运营模式的特征可知，企业的应收账款周转率在企业实行轻资产化运营模式时也会发生很大的变化，因此选取了万科2013—2017年的财务数据进行分析。

表5 2013—2017年万科集团应收账款周转率

从表5来看，2013—2017年万科集团的应收账款周转率呈直线上升趋势。从2013年的54．54到2017年的138．48，翻了几倍，资金回笼速度越来越快。这也说明万科在供应链上的控制权越来越大，企业资金利用率更高，企业规模越来越大。此外，高速的应收账款周转速度，保证了企业资产的周转与运作，对于房地产行业来说是意味着一个“稳”字。企业在提高资产的周转速度、资产运作的效率后，就可以降低企业的运营风险，使企业持续运营下去。

三、启示与建议

（一）万科集团轻资产化转型的启示

1．轻资产化转型具有必要性。在原来的重资产模式下，万科集团主要依靠销售房源获得收入，并以此偿还建设项目的借款。这种过度依赖债务融资来支撑企业运转的方法大大增加了财务风险，一旦资金无法及时到位，企业就会面临资金链断裂的险境。而房地产企业的巨额存货，制约了企业的进一步发展。在这种情况下，走轻资产化转型这条路无论对企业的盈利还是稳定都起着至关重要的作用。

2．结合自身实际提高核心竞争力。万科集团能够成功实施“小股操盘”的模式这条转型之路的基础是其本身就具有强大的品牌优势和优良的专业管理能力。每个企业只有结合自身的实际情况，充分发挥利用自身优势，才能提高企业的核心竞争力，让企业持续发展下去。

3．轻资产运营模式有利于实现企业价值最大化。在轻资产运营模式下，企业能够以较少的资金投入获得高昂的回报；而不断创新的融资方式，使得企业不再需要过度依赖债务融资，有效降低了融资成本。通过这些渠道，万科集团成功实现了低投入式扩张，实现了企业价值最大化。

（二）对轻资产化转型企业的建议

1．重视轻资产化转型带来的风险。对于企业来说，所有的转型都是有风险的，更何况轻资产运营模式与传统的重资产运营模式完全对立。企业进行轻资产化转型，对企业的资源整合能力和风险应对能力都有相当高的要求。因此，在转型前，企业要做好相应的风险评估与预防。

2．重视企业产品的质量问题。不管企业选择什么样的方式来转型，决不能忽视企业自身的质量保证，良好的口碑是企业发展赖以生存的核心。以万科为例，万科选择“小股操盘”模式进行转型的基础在于它自身的专业能力和品牌溢价。打铁还需自身硬，没有过硬的专业能力，何谈通过转型来谋求企业的进一步发展。

3．重视人才的培养。轻资产化转型对企业来说不是一朝一夕之事，如此，人才储备对于企业而言不可谓不重要，人才的选拔培养有利于提升企业未来团队的整体能力。随着企业产业结构的转变，企业对于特定人才的需求增加。而随着经济的发展，人们对“人才”的要求也越来越高。智商、技能、素质及学历对“人才”来说都是必备的，这些条件进一步增加了人才的稀缺度。因此，建议企业多与高校合作，在大学生踏上社会前就挖掘所需的人才，定向培养，增加企业的人才储备。