商业银行资产管理子公司的发展瓶颈、国际经验与未来发展建议※

贾进 赵亚蕊

（北京银行 北京 100033 交通银行金融研究中心 上海 200336）

近年来，随着我国经济发展进入“三期叠加”的新常态，党中央高度重视金融工作的关键作用。习近平总书记在第五次全国金融工作会议上明确指出了金融工作的三大任务，即服务实体经济、防控金融风险与深化金融改革，并多次就金融风险防控做出重要指示。在习总书记关于金融工作的重要精神指引下，金融监管部门加强监管，陆续出台了一系列强监管政策，防控金融风险，提升服务实体经济质效。在强监管、防风险的主基调下，商业银行加快转型步伐，理财业务的发展也随着不同时期“严监管”政策的出台呈现出与时俱进的新特点，资产管理子公司制逐渐被监管部门和金融机构所提及。当前，助推商业银行资管子公司尽早设立并稳健运行，需要进一步挖掘影响其发展的主要瓶颈，积极主动地总结国外同业银行的先进经验，为未来经营管理提供有效建议。

一、商业银行资产管理子公司的内涵

（一）理财业务的概念及分类

对于我国商业银行理财业务较全面的理解，最早可追溯至2005年银监会颁布的《商业银行个人理财业务管理暂行办法》。根据相关规定，理财业务主要指银行机构为客户提供一系列与财务分析、规划相关，涉及到投资顾问、资产管理等专业化金融服务的活动。

根据管理运作方式的不同，个人理财业务分为理财顾问服务和综合理财服务。理财顾问服务指向客户提供财务分析、规划、投资产品与建议等服务；综合理财服务则指银行接受客户委托与授权，根据与客户约定的相关投资计划进行资产管理的服务活动。在综合理财服务中，商业银行可以向特定客户群销售理财计划（可称为理财产品），其中包括保证收益理财计划和非保证收益理财计划，后者又分为保本浮动收益理财计划和非保本浮动收益理财计划，如图1所示。目前，我国商业银行的理财业务以销售理财产品形式为主。

（二）资管新规下资产管理业务及子公司制的内涵

2018年4月27日资管新规正式出台，进一步明确规定了资产管理业务的概念，即指持牌金融机构通过发行理财产品、理财计划或代销理财产品，接受投资者委托代客理财的服务，对受托的投资者财产进行投资和管理的服务，属于金融机构的一种表外业务。据此，可以将商业银行资产管理子公司的内涵理解为负责理财产品、理财计划或代销理财产品的发行，接受投资者委托对其财产进行投资和经营管理的具有独立法人资格和营业执照的有限责任公司。根据募集方式的不同，资管子公司的产品可分为公募产品和私募产品。

图1 理财业务相关概念分类

二、资产管理业务及资管子公司的发展情况

近年来，我国资产管理业务迅猛发展，取得了长足进步。2012～2017年，我国资产管理总体规模实现快速增长，由2012年的27万亿元增长到2017年末的126万亿元，年均复合增长率高达43%以上。从市场份额来看，商业银行在资管行业中占主导地位，资管业务逐渐成为备受银行业机构关注的经营亮点。据统计，2016年银行业理财规模为29．05万亿元，2017年达到约30万亿元，占资产管理业务总规模的25%，居各机构资产管理规模的首位（见图2）。具体来看，商业银行资产管理业务及资管子公司的发展大致经历了以下几个阶段：

图2 2016～2017年各机构资产管理规模

（一）确立基础管理制度，快速成长阶段（2005～2013年）

2005年下半年，《商业银行个人理财业务管理暂行办法》与《商业银行个人理财业务风险管理指引》的颁布标志着商业银行理财业务的发展开始受到管理制度的规范，进入了快速成长阶段，后期相关监管细则的相继出台也助推了该阶段银行资管业务的发展。

1．发展概况。这一阶段银行的理财产品发行数量多、资金规模增长迅速，还出现了新股申购类和信贷资产类等重要产品。客户类型逐渐从单一向多元化过渡，形成了覆盖零售、公司和同业的客户网络。具体来看，业务发展突出的特点体现在以下两方面：

一是资管规模迅猛增长，成为表外体系的重要支撑。随着资产管理运营管理制度逐渐完善，资管规模不断扩大，从2005年的2000万亿元上升到2013年的102100万亿元，以年化50%的增长率“突飞猛进”（见图3）。银行理财产品数量也持续增长，截至2013年上半年，银行发行理财产品达到月均4000款，实现了发行产品的多元化和丰富化。与此同时，多家商业银行积极主动制定发展战略规划，将资产管理业务作为表外金融服务体系的重要构成。截至2013年第2季度，共有128家中资银行、9家外资银行涉及资管业务，形成了强大的市场规模和影响力。

图3 2005～2013年银行资管业务规模（单位：万亿元）

二是信贷理财占主导，非标资产投资业务得到规范。自2006年开始，以信贷类资产为投资标的的理财产品成为主流，由于缺乏成熟平稳的运作模式，大多通过资产管理业务实现出表需求。在信贷管控和去杠杆压力下，为追逐监管套利的收益，信贷类资产投资迅速发展，同时，以银信合作为主的通道业务大量涌现，在一定程度上规避了监管。2012年末，理财产品中投资非标资产余额占比达到49%。为有效预防期限错配风险，2013年3月，银监会发布了《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》（银监会〔2013〕8号文），对非标资产总量的上限进行了规定，大幅降低了理财产品中投资非标债权余额的占比，有效规范了商业银行资产管理业务。

2．业务模式特点。该阶段商业银行资产管理业务的经营以传统的集中部门制为主，即在银行内部形成明确的经营部门，集中对理财产品的创设、交易等进行管理，强调以降低管理成本为原则，缩短汇报路线和业务流程，进行统一业务管理，实现了理财管理由分散到集中的高效转型。然而，由于理财管理部门是隶属于银行内部的职能部门，并在分行设置有相关配套部门，该模式仍要受限于银行考核机制的管理，难以实现清晰的前中后、总分支的线条协作，非独立性经营权限也在一定程度上提高了审核成本。另外，在管理体系方面缺乏独立性，易造成条线间、部门间的权责模糊，推诿扯皮现象时有发生，同时，也难以形成“因地制宜”的人力、物力、财力等资源的自由支配，影响科学激励机制的构建。由于经营管理的依托性太强，风险管理需要在传统信贷业务下的风险管理体系中执行，难以确保形成具有针对性的风控体系。

（二）加快转型，资管子公司制初步提出阶段（2014～2017年）

2014年以来，随着利率市场化和大资管格局的形成，商业银行理财业务保持快速发展，进入关键的转型时期，呈现出产品种类不断丰富、组织形态逐渐完善等特点。商业银行理财业务集资金提供、资产整合与配置、项目推介和委托投资等角色于一身的定位日益清晰。

1．发展概况。在理财业务快速发展的同时，杠杆率偏高、投向复杂及刚性兑付等相关风险也在不断积聚，一些金融机构开启了负债端加大发行同业存单，资产端买入的“狂吃”息差模式。据统计，2014年末，银行同业理财规模为0．56万亿元，2016年已经上升到5．99万亿元，同业规模和占比不断上升。2013～2016年，表外理财业务也出现狂升，从6．53万亿元上升为23．11万亿元。基于此，该阶段呈现出的主要特点体现在以下两方面：

一是“脱虚向实”，监管“风暴”引领转型发展。2014年初，国务院发布《国务院办公厅关于加强影子银行监管有关问题的通知》（国办发〔2013〕107号文）指出，商业银行资产管理业务治理体系改革迫在眉睫，建议银行建立单独的理财业务组织体系，强化全业务流程监管。2014年7月，银监会颁布《中国银监会关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》（银监会〔2014〕35号文），要求商业银行设立理财事业部门统一经营理财业务，并进一步规范理财业务的发展，实现理财业务与其他自营业务的风险隔离，自此各家商业银行理财事业部制改革相继展开。2015年以来针对银行同业、理财业务等存在的问题强力出台了多项强监管政策。2015年12月29日，央行正式宣布“宏观审慎评估体系（MPA）将于2017年实施”；银监会也出台了“三三四”等系列监管政策，为银行资管业务顺利转型奠定基础。

二是契合监管，提出资管子公司制改革。在银行资管业务的经营管理中，理财事业部制只是银行理财业务发展的过渡模式，若想真正回归资产管理本质，规范理财业务体系，进而摆脱影子银行非议，落实风险承担主体，最终化解刚性兑付风险隐患，最有效的方式还是设立银行理财子公司。2015年1月，银监会主席尚福林在全国银行业监管管理工作会议上表示：“要探索部分业务板块和条线子公司制改革，条件成熟的银行可以对信用卡、理财、私人银行等业务板块进行子公司改革试点，实现法人独立经营。”之后，光大、浦发、中信三家银行陆续在董事会层面通过了设立资管子公司的决议。

2．业务模式特点。这一阶段初次提出要进行子公司制改革，但理财业务模式仍为事业部制。该模式下的理财业务部门在授权范围内具有较强的经营自主权，能够进行独立的经营决策。在理财产品的研发及发行、投资运作、风控管理、合规审查、销售交易管理、数据库系统管理等方面实现了独立业务流程的资源整合，在人力、财力、物力等方面也具有一定的资源配置权利，大大提高了业务运行效率。在考核机制上，改善了传统部门制的弊端，构建了独立的考核体系及激励机制，对银行的一些行政干预进行了有力的限制。在风险管理方面，逐渐形成明晰的识别、计量、控制、评估运行系统，强化了风控力度。但总体来看，事业部模式下资产管理部为利润中心，分行下设相关分部，虽然释放了更多的决策权、风控权和行政权，但仍存在条线间分工混乱的弊端。另外，虽然事业部模式可根据业务发展自由支配相关资源，但受银行授权程度的影响，在业务关系协调上仍未能实现完全的透明和独立。

纵观银行资管业务发展的前两个阶段可以看出，监管政策的重要导向主要体现在三个方面：着力推进理财业务经营模式转型、产品结构转型及风控管理机制转型。监管的思想核心在于不断推动理财业务的制度重建，力求“治愈”银行理财业务面临的刚性兑付、独立性缺乏等问题，以进一步真正实现银行理财业务的转型发展。

（三）着力打破刚兑，资管新规阶段（2017年至今）

商业银行理财业务的快速发展不断满足居民个人及企业的投融资需求，进一步优化社会的融资结构。截至2017年末，全国共有562家银行业拥有存续理财产品，理财产品数9．35万只，理财产品存续余额29．54万亿元，较年初增加0．49万亿元，同比增长1．69%（见图4），总体呈现出理财产品增速下降、同业理财规模收缩的稳健态势。

图4 2017年商业银行理财存续情况（单位：万亿元）

1．发展概况。由于商业银行理财业务起步较晚，还处于转型初期，在发展取得成效的同时也出现了诸如刚性兑付、多层嵌套规避监管、风控不完善等问题。为进一步打破刚兑，持续推动银行理财业务回归本源，有效助力我国经济结构调整和转型升级，监管部门以守住不发生系统性风险的底线为基础前提，在监管政策上继续发力。

2017年11月27日，中国人民银行发布了《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见（征求意见稿）》。自征求意见稿出台后，多家银行申请资管子公司的动作进一步加大（见表1），未来还将等待监管部门对申请进行审批。

表1 2018年申请资管子公司的银行

2018年3月28日，中央全面深化改革委员会议审议通过，并于4月27日由央行主导发布《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（以下简称《指导意见》）。《指导意见》进一步对银行资管业务进行规范，提出金融机构开展资产管理业务应与其他业务相分离，“主营业务不包括资产管理业务的金融机构应当设立具有独立法人地位的资产管理子公司开展资产管理业务，强化法人风险隔离，暂不具备条件的可以设立专门的资产管理业务经营部门开展业务”，推动银行资管业务回归“受人之托、待人理财”之本源，为资管子公司的设立奠定了政策支撑。

2．业务模式特点。资管新规后，资管子公司的设立还需进一步探讨，但未来强劲的发展趋势是不容否认的。总体来看，资管子公司制模式的特点主要表现为组织结构实现高效转型。与传统部门制及事业部制模式相比较，资产管理子公司制的组织形式更为独立、业务关系更加透明，能够有效进行系统化的经营管理，建设完备的风控体系。

具体来讲，子公司制下银行资管子公司以独立的法人资格承接资产管理业务，有效提高了业务审核效率，促进业务类型的丰富化，同时，可以实现表内外风险隔离，回归资产管理业务的本源。另外，子公司制由传统的隶属模式转变为自主经营、同台竞技模式，增强同业合作的广泛性，明确了与行内其他业务主体的利益关系。独立法人身份使其获得资源的完全支配权，能够有效开展业务的运营管理。子公司制下的管控体系还具有科学、合理的特点，因为在独立法人资格的保障下，资管子公司在募资、管理、投资及退出方面将会有独立的制度和流程，也会相应地在组织架构、薪酬体系和专业队伍方面实现主动性管理，可以更好地进行专业化运作。在风险管控方面，还可以建立和完善更具针对性的体系，由点到线，从线及面，将风控措施渗透到资管业务的每一个细节和流程，能够实现更加精细化的营运管理，契合强监管背景下的政策指引，保障资产管理业务顺利运行，形成可持续竞争优势的长效机制。

总体来看，商业银行资管子公司的提出是理财业务在市场发展和监管的推动下不断规范的必然结果，理财业务运行模式从集中经营部门到理财事业部再到当前提出的子公司制，均体现了商业银行主动契合监管精神、顺势而为的姿态，也彰显了监管部门防控风险、回归金融本源的决心。

三、国外银行资管业务发展情况及子公司制模式特点

(一)资管业务发展概况

资产管理业务起源于18世纪，受金融市场迅猛发展的影响，金融机构资产管理业务欠缺，难以满足社会的需求，瑞士逐渐兴起金融机构向客户提供财富管理服务的浪潮。随着全球经济的不断发展，公众财富积累的速度日益加快，进而提出了更高效的财富管理需求，银行资产管理业务随之迅速崛起。总体来看，国外资管业务及子公司制的发展大致经历了以下三个阶段：

1．起步发展阶段（二战后至20世纪60年代）。第二次世界大战之后，欧美金融经济逐渐复苏，对高效的投融资服务需求旺盛，传统的存贷款业务难以应对这种日益兴起的财富管理浪潮，竞争形势日趋严峻。在此背景下，欧美等国银行业金融机构逐步加快理财业务的发展。然而，受法律制度不完善、市场环境不成熟等因素的影响，该时期理财业务发展具有一定局限性，呈现出产品类型单一、业务规模较小等特点。资金委托代理和咨询顾问是当时的主要服务品种，尚处于发展起步阶段。

2．逐步兴起阶段（20世纪70年代至20世纪80年代）。受两次石油危机的影响，美国经济进入了“滞涨”期。1973年，受布雷顿森林体系瓦解的影响，全球股票市场更是长期低迷，主要货币汇率风险不断扩大，刺激了银行客户日益旺盛的理财需求，为衍生品交易的兴起提供了市场时机，促进了金融交易产品及理财方式的创新发展。该阶段，以美国银行业金融机构为代表纷纷提供组合式的财富管理服务，积极推出理财咨询等具有特色的一揽子服务，形成了集传统存贷款业务、咨询业务和投资管理于一体的资管业务方式，银行业资管业务开始迅速兴起。同时，受金融脱媒和利率市场化的影响，该时期资管架构由原始的直线职能制逐渐向事业部制、子公司制转变，甚至有些形成了业务条线与区域相融合的矩阵模式。

3．飞速发展阶段（20世纪90年代以后）。20世纪90年代以后，日本、西欧等国家金融发展出现了大爆炸，政府监管政策不断放宽，促进了金融市场的日益活跃。1999年，美国《金融服务现代法案》的颁布进一步为商业银行资产管理业务的发展奠定了有利条件，商业银行开启了基金、股票及债权等多种金融工具相融合的综合化金融服务时期。21世纪初期，美国银行、花旗银行等大型金融机构已经成为典型的资产管理银行，资管业务的高效、迅猛发展成为这些银行获取市场竞争优势的利器。整体来看，该阶段银行资管业务呈现的主要特点体现在两个方面：一是服务的多元与融合，在资本市场日益丰富、交易不断活跃的背景下，跨领域、跨界线经营资管业务特点凸显，银行业资管业务逐渐提供一揽子金融服务；二是资管业务模式逐渐转型，形成业务条线子公司制、矩阵管理制以及资产管理业务为主导的模式特点，以适应金融市场快速发展的管理需求。

表2 典型银行机构资管子公司模式特点

(二)典型银行的资管子公司模式特点

受历史和法律等因素的影响，资管子公司制一般集中于美国的几家综合型银行，主要分为业务条线形式和资管业务专营两种模式。本文对典型银行的资管子公司模式进行了整理（见表2）。可以看出，国外银行资管子公司制一般采取全资形式，并根据银行战略及发展细化子公司的运转模式，其发展经验可以总结为以下几点：

1．以客户为导向的发展原则。国外典型的几家银行资管子公司在客户服务管理方面具有较强的灵活性，通常根据客户性质和投资金额进行分类，并据此提供相应的资管服务。在经营过程中，以客户的特征和需求为核心，为客户定制具有针对性的金融方案，并结合不同区域的金融市场特点，进行差异化的定位，提供特色化服务，以此提高资源配置效率，维护客户关系的长期稳定。

2．综合特色的产品类别。为了吸引和维护更多的客户资源，各家资管子公司逐渐加大创新力度，从产品特点和服务范围等方面实行战略定位和决策。在产品特点方面，以特色化为主线，实现由主动型向被动型转变，以促进产品的多元化和差异化。例如， 纽约梅隆银行在子公司运行中实施“精品店”模式，以多样化的产品为不同领域的客户服务，以满足客户对金融产品发展的需求。同时，在服务范围上体现出了深度和广度，资管子公司不仅向客户提供传统的金融服务，还提供集资产管理、财富管理、财务咨询、投资建议等于一体的特色服务，呈现出综合化金融服务的特色。

3．协同联动效用的发挥。国外银行资管子公司更加注重业务条线及各部门之间的协调联动效应，具备健全的利益协调机制，充分发挥全能型银行的各部门职能，实现部门强强合作的经营优势。例如，摩根资管突出的竞争优势是能够高效地与行内各部门进行无缝合作，美国银行则尽最大力度为不同业务条线的联动提供便利工具，加强整合优势方面的培训，以支持协同联动的顺利运行，实现高效的资源配置。

4．充足的人员储备力量。在人员结构和管理方面，国外资管子公司充分注重人才潜力的挖掘和投研团队的建设。例如，摩根大通具有一套能够充分调动和激发人才创新发展的管理机制，以更好适应市场化的要求。据摩根大通2015年年报数据显示，摩根资管共有2万多名员工，其中，组合管理经理达到600人以上，研究分析师约有250人，市场策略师达到30人。充足的研究策略团队配备和差异化的薪酬激励体系为摩根资管留住了更多优秀的人才，形成了产品、研究、投资及风控为一体的专业化管理运行体系，维持了可持续竞争优势。

四、我国资管子公司未来运行可能会面临的瓶颈

在政策的引导下，银行布局设立资管子公司的步伐正在提速。然而，提出设立与最终落地之间，仍有一段长路要走，未来资管子公司的运行可能会面临诸多问题。

（一）未来运营体系内部关系尚不明确

1．“母子”关系的依赖性较高。从商业银行理财业务的发展特点来看，银行的品牌、资源渠道等无形资产发挥着至关重要的作用，很大程度上决定着理财部门的业绩。未来资管子公司的设立虽然促使理财业务更加市场化，但从中短期来看，还存在投研能力不足、资源获得能力欠缺等问题，因此其运行的定位或仍在总行体系内部，从产品销售到投资管理等各环节还需依托总行的实力。一是资金和渠道的依赖。设立初期，资管子公司的资金来源较窄，难以完全支撑自身投融资等各项业务需要，还需与母行形成有效的联动机制。另外，销售渠道受限，短时间内尚不能形成全面覆盖的销售网络，在日益激烈的市场竞争浪潮中难以与生命周期成熟的基金子公司或资产管理公司相抗衡，因此还需要依靠母行的支持和运作。二是客户的依赖。由于缺乏独立的销售渠道，未来资管子公司短期内难以迅速拓展本行以外客户，仍以零售客户为主要对象，还需母行提供庞大的客户资源支撑。因此，虽然未来资管子公司可以将资管业务与传统的表内存贷业务隔离，然而在“母子”关系依赖性较高的背景下，可能难以做到完全实现风险隔离。那么，子公司承接母行业务的上限是什么？与母行进行联动、交易的内涵、范围又该如何界定？需要进一步思考。

2．“子子”关系的协调需加强。截至2017年末，27家具备设立资管子公司资格的商业银行中，已有15家银行拥有基金子公司，未来也将会有12家股份制银行很快设立债转股子公司。虽然对其他子公司（如基金公司）而言，资管子公司的优势较为显著，呈现出业务范围广、股权模式独立、拥有牌照全等特点，但其在人才配置和投研能力方面还有所欠缺，与具有多年发展经验的基金公司相比稍有逊色。因此，在中短期内依靠母行业务的背景下，新设立资管子公司如何发挥自身优势，处理好与其他子公司的利益关系，是单独设立还是相互整合？是同质化竞争还是差异化竞争？如何做到不仅能保障“子子”关系的和谐，而且能构建“子子”共促发展的运行体系？需要进一步深入探讨。

（二）大数据背景下客户资源的维持与扩展能力不足

作为信息革命的第二个高潮，大数据的高速发展对商业银行的客户资源管理、交易管理等提出了全新的挑战。在此背景下，未来设立的资管子公司在竞争浪潮中也将面临巩固客户资源的考验。设立初期，资管子公司以母行为依托，虽然能够轻松获得原始客户资源，解决一时之需，但从长远来看，资管子公司竞争优势的可持续性将由客户维系、提供综合金融服务所决定。由于资管子公司创建时间短、反应能力相对有限，IT和营运系统难以全面掌握客户的信息资源以适应业务的发展，因此，在客户资源的维护与扩展方面可能会存在困难。

尤其对于未来设立资管子公司的中小银行而言，虽然在个人业务产品的定价和规模上具有一定优势，但其产品设计、布局和销售能力相对较弱，针对客户的需求只提供收益和风险信息，利用大数据技术扩展客户资源的能力还相对较弱，在竞争激烈的市场浪潮中难寻优势。设立资管子公司之后，虽说母行的客户资源能在短期内起到支撑的作用，但已有客户的巩固维持、本行以外客户的扩展、挑选优质客户适应净值型产品等都需要不断挖掘。

（三）产品创新能力与专业人才支持力度欠缺

未来资管子公司在资源上需要以母行为依托，在运作形式上需以自身为核心，在产品形式上需不断向净值化方向转变，在人力配置上还要以投研为重点，在薪酬体系上更要以市场化为基准。这一系列运作特点都需要子公司具备足够的投研创新能力和灵活的市场适应能力。另外，为了维持和扩展客户资源，子公司未来或应提供更加优质的综合金融服务，产品设计及销售的创新能力亦至关重要。然而，设立初期的子公司人才配置的管理体系还不太成熟，与基金子公司相比，其专业人才的招聘、考核、薪酬、晋升等流程还有待完善。同时，对于未来投研团队的创建与维护，也需要学习和灌入先进的市场化管理观念，以“因地制宜”的治理机制和运营模式为产品创新奠定坚实的基础保障。特别是对于城商行和农商行等中小银行而言，母行在产品研发能力上已相对较弱，如何使旗下子公司以强大的创新能力站稳市场更应该引起注意。

（四）监管规则尚需进一步细化

《指导意见》明确了设立资管子公司的资格条件，使商业银行理财管理迎来新的布局。如何进一步保障未来资管子公司的顺利运行，确保真正实现打破刚兑的目的，是监管部门需要考虑的关键问题。一是资质、细则有待丰富。未来设立的资管子公司的市场价值、独立法人的生存经营能力主要取决于监管部门规定的业务范围与资质，涉及到具体业务的监管细则也尚未出台，难以为子公司的发展提供参照管理模板。二是内部监管分类尚未明确。正如前文所述，27家具备设立资管子公司资格的商业银行中，已有15家银行拥有基金子公司，两种类型的子公司职能相当，而又分别属于银保监会、证监会监管，这为监管标准的统一、细则的明确提出了新的问题。三是指标配套待规范。资管子公司的设立必然离不开系统性的配套监管指标，不仅要面对以往的限额管理，而且诸如风险覆盖率、流动性覆盖率等指标也将正式纳入监管范围，对资管子公司提出了更大的挑战。

五、我国资管子公司未来发展的对策建议

目前来看，我国商业银行资管子公司未来的运行模式还处于不断探索阶段，国内尚无成熟的经验可供参考。因此，为了更加有效发挥商业银行资管子公司引导社会资本向实体经济聚集的作用，我们需要提前探讨关键要素、运行机制的设计，从组织架构、产品战略模式、风控体系、人才激励、团队筹建等方面进一步斟酌。

（一）组织架构的整合与资源分配

根据《指导意见》的规定，资管子公司设立后，将与银行成为各自独立的法人主体，之前的部门、人员也将从母行中剥离出来。资管子公司将面临从内部结构到同业融合、从平台设计到客户服务等方面的企业重塑问题。在整体的组织架构上，可以借鉴基金子公司已有的成熟运营构架（如图5所示），包括投资管理、业务发展、风控及运营等职能部门。其中，投资管理职能主要涉及到的部门有投资部、研究部、交易部等；业务发展职能涵盖的部门包括销售部、营销部、客户服务部等；运营管理职能主要涉及的部门有基金估值、IT保障等。

图5 资管子公司运营构架

基于已有的职能架构，资管子公司还要进一步“缕清两种关系，搭建一个平台，激活一套服务”。缕清两种关系是指与母行的联动关系、与同业部门的协调关系。设立初期，资管子公司的业务经营仍将依赖于母行的资源，因此必然要重视母行管理机制在运行模式中的重要作用，组建专项职能部门负责和母行业务部门、分行的合作，加强各部门之间的协调和资源的配置。搭建一个平台指的是根据国外同类型子公司的发展经验，资管子公司的发展定位终将是一个开放的综合式服务平台，不再局限于单一产品或客户，应适当引入第三方产品，为客户提供多元化的资管产品和服务。激活一套服务指的是在平台搭建的基础上，实现服务客户的全面覆盖性，不仅包括保险、中小金融企业等机构客户，而且可考虑为行内高净值私人客户提供相关投资建议与服务。同时，通过产品与客户的联动，形成真正的从资产管理到集融资、融智等为一体的综合金融服务平台，如图6所示。

图6 资管子公司运营构架

（二）产品研发推广系统的搭建

未来资管子公司的运行需要同时依存系统、产品和客户三个方面，因此搭建一套集产品研发、销售、客户关系维护为一体的运行系统尤为重要。首先，要深入了解客户性质和需求，为不同类型的客户提供相应产品。资管子公司业务发展成熟后，对于机构客户，应倾向于提供综合的投资服务，如资产负债管理、资产管理及风险管理策略等；对于高净值的私人银行客户，应更强调提供投资与财富管理的建议。同时，主动适应大数据时代的特点，充分运用技术手段对海量的客户数据进行分析，构建与客户之间及时有效的互动互联机制，根据其生命周期和风险偏好创新和完善产品系统（见图7），并积极培育客户“收益自享，风险自担”的投资理念。

图7 基于风险偏好的理财产品体系

另外，资管子公司应在产品平台的支持下，积极发挥客户关系的驱动效用，通过其与母行、各同业子公司的协同合作关系增强客户粘性，在母行已有的客户中推出创新型产品，把未来的客户和潜在的优质客户筛选出来。最后，在销售战略网络构造过程中，一方面加强对销售人员综合能力的培训，促进其更好应对复杂理财产品的市场；另一方面还需不断完善销售架构体系，搭建高质效、持续长久的销售团队。

对于中小银行的资管子公司来讲，产品创新的能力和速度可能相对较弱，但从长远发展战略来看，可以主动探寻与大型银行相关子公司的合作，吸取同业成功经验，并根据自身机构的发展特色，开发针对特定区域和人群的产品，利用大数据技术精准营销、批量获客，建立全方位一体化的销售渠道，

（三）人力资源体系的构建

从资管子公司未来产品发展战略的角度来看，产品研发、客户维护及系统平稳运行均需要充足的人才储备作支撑。因此应重点考虑从人才激励和研发团队组建两方面支撑资管子公司未来人力资源的系统建设。

一是针对子公司发展阶段与特点，建立内外兼容的配套人才激励体系。当前，商业银行人才竞争压力逐渐增大，从业年限较长的一线中坚力量流失严重，优秀人才的获得更是面临诸多考验。子公司成立之初，产品研发和营销系统还处于初级发展阶段，需要吸引充足的人才资源以支撑研发体系的运行。在人才招聘环节，可以借鉴同业子公司的经验模式，实行母行派驻与区域选拔相结合的方式。一方面可以充分利用母行人才丰富的业务经验，在子公司业务创新需求下，为建立与母行整体经营框架相一致的产品研发体系出谋划策；另一方面，在同业子公司中进行区域选拔不仅能够促进产品服务与地区特色相匹配，而且引入新鲜血液，有助于推进产品研发。然而，外部选拔优秀人才涉及与其他同业子公司的抢人竞争，因此需要更具吸引力的激励措施作支撑，为优秀人才提供明确的晋升通道、合理的绩效考核及薪酬体系。在薪酬激励环节，按照《指导意见》规定，商业银行资管部门向资管子公司模式的转换，不仅是机构性质的转变，更是产品运营模式的升级。子公司机构运转实现全面市场化，意味着从业人员工作模式和压力均会呈现巨大变化，无论是投资交易和资产运作等前台人员，还是研发及风险管理等中台保障人员，甚至系统建设等后台支撑人员等都将面临竞争模式的全新洗牌，不仅需要精尖的研发能力、畅通的资源优势，还应具有优越的心理抗击能力。因此，资管子公司应着重考虑薪酬激励的市场化，吸引并留住优秀的专业人才助力产品研发及销售。

二是以求同存异为原则，搭建具有高效胜任能力的研发团队。新设立的资管子公司面临母行人才派驻和区域选拔相融合的管理机制，甚至还将以母行人才派驻为主要模式。在此背景下，研发工作团队在文化理念、工作风格、风险偏好等方面均会存在差异，子公司应着重强化公司战略定位，规范规章制度，形成市场竞争文化氛围以提升研发团队的凝聚力。同时，应遵循求同存异的原则，积极主动创新管理模式，充分发掘成员的潜力与创新思维，形成宽松、灵活具有活力的研发氛围。另外，在团队合作激励方面，应该充分遵循市场规律，针对内外部引进人才特点的不同，适当采取差异化的激励方式，促进团队成员创新思维模式的开发与整合。

（四）风险管理系统的建设

作为独立的经营主体，资管子公司不仅面临组织架构、产品研发、人才储备等方面的战略选择，而且需要及时关注和构建风险管理运行体系，实现风控管理模式的转变，以投资者“风险自担，收益自享”为原则，搭建以组合管理为主的全面风险管理。

一是应坚持稳中求进，加强与母行风险偏好的一致性。虽然子公司实现了独立经营，但其风险偏好不能脱离母行的风控框架。要全面提升市场、研究和管理能力，在大数据高速发展的背景下，勇于探索先进的科技系统，构建全面实时的客户信息数据库。对于风控经验不足的新建公司，应与母行建立风控数据传导系统，保持对市场、客户等相关信息的研判。

二是确定统一的风控模型，明确风控标准。未来资管子公司可能会提供综合化的金融服务，不仅包括信贷产品，而且会涉及债券等流动性较强的市场化投资产品，以及地方政府融资等流动性较差的产品。对于不同产品类型的风控模式，一方面要加强借鉴以往同业模型，另一方面要提高开发自建模型的能力。坚持外部引进和内部创新相结合，建立以风险控制委员会为核心的三级风险控制体系，统一风控模型运用，并进一步明确自建模型的步骤和特点，利用金融科技的力量，通过自动化的系统来控制风险，将风险管理贯穿到每一个资管环节。

三是实现风险数据信息的整合，把握同业之间的风险关联性。由于资管子公司创建时间较短，IT技术和风控系统管理能力还有局限性，难以全面掌握客户的信息，在客户资源扩展和风险预警方面还存在困难。因此，可借鉴同业子公司的相关管理经验，积极构建数据平台，将系统内部的数据信息进行整合共享，综合分析资管子公司与母行、同业其他子公司风控体系的关联性，将各机构存储的有效信息进行融合分析，确保风控系统数据管理的准确性和有效性。