运用精益思维探究R酒店的财务预算管理问题及对策

郑春花

摘 要：本文将精益化管理思维与财务预算管理实践相结合，通过梳理财务预算管理工作流程，探究预算管理存在的问题并提出建设性建议，从而促使酒店优化资源配置、减少浪费，实现效益最大化。

关键词：财务预算管理 精益化管理理论

一、研究背景及问题

随着经济全球化和旅游业的发展，酒店行业前景乐观，面对激烈的市场竞争、逐年增长的运营成本、不断提高的客人预期等客观因素，逐步进入“微利时代”。此时，借助财务预算管理将目标任务分解到各部门，然后监督和控制其执行情况，通过预算执行的差异分析，查找其存在的问题并采取改善措施，逐步完善运营和管控体系，提升服务质量，以达成其战略目标和预期效益。

二、财务预算管理及相关理论借鉴

企业的财务预算管理是对企业各部门、各环节进行预算，采用各种财务指标和非财务指标进行企业资源的采购、分配、监督控制，推进企业各项经营活动的协调开展，实现经营目标，完成战略规划。全面预算包含预算的编制、执行、监控、调整和考核，能够对企业的所有经济活动进行全方位控制。

精益化管理是运用细致入微的管理手段让有限的资源发挥最大的效能，即用更少的投入获得更多的产出。“精益理念”的核心是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段消除一切无效劳动和浪费，从而创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。近年来，受国内经济增速放缓、消费市场持续低迷等因素的影晌，酒店业经营受到较大冲击，客源有所下降。此时将精益服务管理和精益成本管理引入酒店业，有利于提升酒店服务质量、减少浪费、降低成本。

三、R酒店概况及预算管理现状

R酒店于2017年01月09日开始试营业，是一家集客房、餐饮、康乐，会议于一体的综合型酒店。酒店拥有各类豪华客房207间/套，餐饮部分中、西餐及大堂吧，大型宴会厅、会议接待空间达1500平米左右，中餐及宴会厅共12个；地下1层游泳池280平米，健身房170平米。R酒店现有员工190人，设有人力资源部、财务部、工程部、安保部、餐饮部、房务部、市场营销部7个职能部门。

目前，R酒店的预算编制方法采用固定预算和定期预算编制方法，预算编制程序按照“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的要求进行。R酒店会定期召开日、周、月、季度型例会或专题会议，意在回顾经营预算的达成情况，主要从收入、成本和费用三方面对预算执行情况进行分析，从而实现对经营管理的实时调度和调整。

四、R酒店财务预算管理存在的问题及原因分析

（一）预算编制过程缺乏上下层级间的良性沟通导致预算流于形式

R酒店开业初期部门之间的信息沟通和工作关注重点不够全面，总经理和财务部门对预算比较重视，而其他部门则认为预算是形式或是财务部的工作，他们不能理解预算管理的实质意义，因而会有所敷衍。由于委托代理关系的存在，双方在确定预算标准时，存在博弈；预算编制过程中，因为涉及双方利益，上下级之间处在对立面。最终，导致预算管理沦为财务部的数字游戏，流于形式。

（二）预算编制未能兼顾酒店的短期利益与长期发展从而缺乏适应性

以企业战略目标为导向编制财务预算，有助于企业把短期效益与长期发展进行综合考量，促进企业的可持续发展。要让预算的每个数字背后都有明确的行动计划和方案，这样才能确保战略的落地执行。此外，由于酒店各部门使用不同口径的数据，财务分析人员需要耗时耗力去收集和调整数据，而且没有时间和精力去深度分析预算与执行的偏差原因，从而无法及时提出切实可行的建议。这不仅降低了工作效率，还使预算编制缺乏适应性。

（三）受预算编制方法和信息化水平的局限，预算调整与控制不够及时

R酒店主要采用固定预算和定期预算，该方法简单易操作，但是其预算编制过程中确立增减量幅度时有很大的主观性，导致预算编制达不到准确度的效果。故R酒店不仅要重视静态管理，还要加强动态管理。考虑到R酒店预算管理的基础性工作不足，只有简单的预算表格；组织架构刚建立，整体经营管理有待规范，给预算控制管理带来一定难度，造成预算调整与控制不够及时。

（四）预算执行缺乏健全的反馈机制和绩效考核机制致使预算运用不合理

R酒店实施预算管理的组织协调责任主體不明确，对预算管理的实质认识不足，疏忽了对预算的监督与检查，一旦发生偏差不能及时进行调整、反馈。同时，预算依据的标准尚不全面，考核指标以财务指标为主、缺少非财务指标，不够准确合理、缺乏应有的激励作用。此外，R酒店考核与预算结果相分离，缺乏完善的绩效管理体系，对超出预算和已经上报预算不执行等情况没有奖惩措施，这会导致预算编制和执行不统一，不能充分发挥预算的战略指导和业务控制作用，违背了优化资源配置的初衷。

五、改进R酒店财务预算管理的方案

（一）引入精益化管理，树立财务预算管理新理念

将精益化管理理念和财务预算管理进行有机结合，通过开展精益管理小组经营制，进行财务预算责任单位的划分，从管理结果导向出发，进行预算管理制度、预算管理表格、预算编制、执行和调整的优化升级。将精益思维引入到R酒店的经营管理中，在推行持续改善和优质服务的基础上，让精益思维融入酒店行为、制度、管理的方方面面，构建起“精益小组经营制”管理模式，如图5-1所示。即：导入精益理念，实现管理现代化；引入单位时间附加值，实现会计经营化；细化收益管理，实现效益最大化；狠抓费用节约，实现成本最小化；逐级任务分解，实现压力传导化；建立科学考评机制，实现绩效跟踪化。

（二）强化预算执行与战略管理的相互协调

通过将精益化管理思维与财务预算管理实践相结合，从企业愿景、革新目标、推进战略和行动指南四个维度，制定R酒店的战略规划。将酒店的总体战略目标、年度运作计划、部门年度运作计划以及资源分配建立清晰的联系：各精益小组的资源分配应当基于酒店年度运作计划，酒店年度运作计划是对战略目标的具体化，从而确保预算编制的合理可行。

（三）积极采用多种预算方法并进行信息化建设

作为新开酒店，内外部环境不确定性因素较多且处在经营管理逐步完善过程中，更应选择综合性预算编制方法。例如，折旧费、借款利息等比较稳定的预算项目，可采用固定预算法以减轻工作量。对于酒店收入和成本的预算编制可实行弹性预算，利用列表法和公式法分类列示、精细化测算，以提高数据准确度。对于整体费用预算可实行零基预算，尤其是培训费、差旅费、业务招待费等可从“零”出发，将成本和效益列为重点，合理分配资源和工作量，有利于加强企业内部沟通、提高基层工作的主动性，其步骤大致分为提出预算目标、进行成本效益分析、分配资金、落实预算、编制并执行预算。

明确预算编制方法后，结合R酒店半年以来的经营数据和财务核算，构建预算编制基础体系，进行业务和财务的衔接与过度。首先，进行会计科目的梳理，并详细梳理核算内容，推进会计管理的基础规范。其次，将预算科目与会计科目进行差异对比，利于在预算编制表格设计时使用，以便数据统一口径。再次，选取标杆指标，明确收入成本等确认规则。规则的制定和统一，有利于减少日后部门之间、上下级之间对利润指标达成的推诿。最后，形成预算模板，确立预算编制流程并进行信息化建设。预算模板是编制的基础，方便统一各预算编制单位的预算编制行为；预算编制流程让参与者清楚各自的角色、完成任务的时间节点，从而提高预算编制效率；信息系统的建立促进各系统、各部门、各单位的信息共享，为有效控制分析提供大数据的支撑。

（四）建立健全财务预算执行的反馈机制

R酒店结合精益小组经营制，划分酒店预算责任体系，并使其任务分解与酒店精益小组划分保持一致。通过构建预警参数和预警等级达到对是否偏离预算和偏离预算的大小程度分别向不同的管理层报警。各管理层收到预警提示后按照预警等级迅速给出指令，要求各执行小组及时采取措施调整执行与预算的偏离。通过预算反馈机制对各精益小组的预算执行情况进行动态监督，避免预算考核期末为了完成预算指标进行盲目“消费预算”，减少“数字游戏”造成的资源浪费。

（五）引入多维度的业绩评价和激励方案

目标管理理论强调上下级共同参与目标设置，依次确定各种目标，并把这些目标作为评估各精益小组贡献的标准；目标管理强调以自我管理为核心，注重上、下级之间的平等、信任与尊重，重视员工主观能动性的发挥；目标管理落脚点是工作成果的运用，根据员工的贡献大小进行客观评价，并根据评价结果进行适当奖惩，以此来激发员工的积极性。此外，要从物质和精神两個层面引入多维度的业绩评价和激励方案，才能更好地激发员工潜力、调动其工作热情。

六、研究结论

预算管理要想在R酒店的实践中发挥其效能，重点从以下几个方面进行改进。首先，要让整个经营团队尤其是管理层从理论上学习，从思想上重视，从实践中监督，从考核中改善。其次，发挥预算的前瞻性需要先制定清晰的战略规划，同时借助信息化建设各种标准预算管理参数，强化预算监督与考核的时效性，循序渐进地搭建财务预算管理体系。再次，将精益化管理理论与财务预算管理实践相结合，让精益思维指导财务预算管理流程的各个环节，构建起“精益小组经营制”管理模式，方便预算目标进行逐级分解和执行。

参考文献：

[1]张长胜.企业全面预算管理（第二版）[M].北京：北京大学出版社，2013：129-168.

[2]沈琦，郑建国.基于精益理念的生产线布局优化研究[J].山东工业技术，2015（01）.