医院全面预算管理的重要性及相关问题探讨

季华华

摘要：全面预算管理是现代医院经济管理中的重要组成部分，是运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是医院优化资源配置、合理控制支出、加强风险管控、提高运营效率、建立优质高效的医疗卫生服务体系的有效管理工具和管理机制。本文分析医院经济管理中做好全面预算管理工作的重要性以及相关问题和解决措施，以供借鉴。

关键词：现代医院；全面预算管理；问题及措施

当前我国医疗卫生体制面临一系列的改革，习近平同志在十九大报告中指出，要实施健康中国战略。要完善国民健康政策，为人民群众提供全方位全周期健康服务。深化医药卫生体制改革，全面建立中国特色基本医疗卫生制度、医疗保障制度和优质高效的医疗卫生服务体系，健全现代医院管理制度。在这样的背景下，做好医院全面预算管理工作具有现实意义，同时也只有做好全面預算管理才能提高经济管理质量。

一、全面预算管理的重要性

医院全面预算管理是指紧密围绕医院战略目标，面向基层责任单元，对各种财务及非财务资源进行分配，对基层责任单元进行全面、科学、精细化的考核，最终形成一种具有全面控制约束力的有效机制。全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算以及项目成本预算管理等。医院进行全面预算管理的重要性主要体现在以下几个方面。

（一）降低医院财务风险

通过全面预算管理可以对医院各项业务活动进行全面规划，从而充分考虑医院发展过程中的不确定因素。通过制定一系列的预防措施，规避医院运营风险及财务风险，从而确保医院稳定、健康发展。

（二）有效整合内部资源

通过预算分析，可以制定科学的方案对医院的财务资源及非财务资源进行有效分配，从而实现内部资源的科学整合，对提高医院的运营效率具有重要意义。

（三）科学合理考核绩效

医院全面预算管理通过精细化分析，可以将预算渗透到医院的各部门、各个项目中，对于考核医院的绩效具有非常重要的意义。通过预算管理机制的约束，医院在发展过程中更能保证运营质量。

二、医院全面预算管理问题分析

（一）预算管理意识薄弱

随着医院深化改革，医院原有的粗放式管理模式已经不能适应新的形势。原有的模式下注重医院业务活动，对于内部管理工作不够重视。这就使得医院预算管理无法很好落实，甚至存在一些错误看法，如预算管理是财务部门的事情，和其他部门没有关系等，这些问题的存在使得全面预算管理体系无法实施，也无法在内部推进，影响医院战略目标的实现，也会影响医院长远效益，对医院可持续发展造成阻碍。

（二）全面预算管理制度不完善

好的预算管理制度才能为医院长远发展保驾护航，管理制度不完善或是存在缺陷，都会阻碍医院正常运行。医院实施预算管理过程中，缺乏完整的落实制度，无法保证实施质量。要格外注意一点，预算管理制度并不是一成不变的，而是随着医院发展与外部环境变化及时调整，与时俱进，避免出现一套制度用到底的情况。因此要联系实际优化预算管理制度，提高预算管理效率，实现医院稳步发展，推动医院价值逐步提升。

（三）考核与激励体系不完整

当前我国大部分医院已经初步建立经济预算与考核制度，但是并未基于经济预算建立评价指标体系，大多选择经济效益为指标进行评估，直接淡化经济预算的固定目标，不利于实施预算管理。新医疗体制下财政部门与医院主管部门共同讨论加强经济预算评估与激励，推动医院可持续发展。

（四）全面预算管理信息化体系不完善

全面预算管理是事前、事中、事后全过程的科学、精细化管理。涉及到医院的每一项业务活动，核算面广、数据量大并且相互关联。传统管理模式下，预算管理是由财务、业务部门共同编制的书面预算报告，信息化未运用或较少运用到预算管理中，全面预算管理信息化体系不完善导致大量信息无法及时运用到预算管理中，执行预算也局限于较大的经济业务，无法精细化、常态化做好全面预算管理工作。

三、医院全面预算管理问题的解决措施

（一）提高全面预算管理意识

医院对全面预算管理的观念进行转变是发挥预算管理作用的重要基础。在日常管理工作中，医院要重视内部的创新管理。要以医院战略目标为核心，通过执行预算管理的各项内容，保证医院稳定开展各类业务活动。其次，要建立全方位的预算管理系统，将预算管理与医院发展进行结合，通过严格执行，改善职工对全面预算管理的认识，最终实现医院内部资源的有效整合。

全面预算管理不能仅仅停留在理论层面，应该通过对理论的理解，做好实践工作。在具体执行中，医院要根据我国现阶段的发展情况，制定切实可行的预算管理策略，从而对日常预算工作做出科学调整，不断积累预算管理的经验。医院在开展预算管理工作时，应该确保职工的充分参与性，保证预算工作覆盖所有员工，同时还应该对预算的内容进行全面审查，确保各个层面都能按照预算完成指定工作。同时对于职工的经济利益还应该进行充分考虑，通过对指标的层层分解，根据职工的完成情况，进行奖励惩罚，最终不断提高职工对预算管理的重视程度，提高医疗活动的效率。

（二）建立健全全面预算管理制度

医院全面预算管理系统应该根据业务活动特征制定具体的方案，同时还要结合医院发展的自身情况做好风险规避工作。需要注意的是，医院不能将财务和预算管理放在一起，避免相互影响。提升医院的预算管理，需要对预算管理的内容有清楚的认识，通过全面组织医院预算管理工作，协调各部门之间关系，并根据反馈情况对预算进行合理调整，从而发挥预算管理的作用。由于医院的预算管理是一个有机整体，因此在预算过程中需要将整个系统进行精细化处理，从而将各类预算落实到实际的具体工作中。预算管理的目标在于通过人人参与，确保医院发展在可控制范围内。预算管理落实的越细致，可控性越高，作用越明显。

原有的管理模式下注重医院的医疗服务管理，而忽视了医院全面预算管理的价值，所以在很大程度上，造成了医疗卫生服务资源的浪费，使得医院运营成本增高。医院财务管理工作专业性非常强，工作量也很大。拥有高素质的财务管理人才是非常必要的。因此医院要充分做好人员的培训工作，培养高素质、高学识的财务管理工作相关人员。

（三）建立健全考核激勵制度

绩效管理是管理者和职工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程。加强对医院各项目的绩效管理，具体需要对项目的进度、质量和效益管理进行预算、监控、分析，实现全程管控。确保项目的进度和质量。在进行预算管理的过程中，对不同的项目应该单独进行核算，从而建立完整的绩效评价体系。医院还应该根据项目的种类，通过采用针对性的预算手段，确保预算的合理性。具体在编制预算过程中还应该对各项内容进行全面考虑，将被动核算转变成主动核算。医院还应该对项目的成果进行公正评估，对于完成情况较好的要严格按照制度进行奖励，对于违反规定的情况也要进行相应的处罚。

（四）建立健全全面预算管理信息化体系

信息化是全面预算管理中不可缺少的重要手段。建立健全全面预算管理信息化体系，以医院战略目标为中心，各种历史数据为基础，结合医院实际业务活动，灵活运用零基预算、增量预算、弹性预算以及滚动预算等多种预算方式，对运营数据进行的预算、监控、分析，实现全程管控。预算审批与预算编制融为一体，设定预算编制后的审批流程，记录整个审批历史和意见。建立各业务数据之间的关系，实现业务数据之间的关联应用。通过数据接口从财务核算系统、人力资源系统等各个业务系统中收集数据，与计划预算数据进行对比，从而实现事前、事中、事后的全面控制。

四、结语

总而言之，本文中联系医院具体情况，分析医院全面预算管理中存在的问题，给出针对性解决的措施，在推进医院经济管理工作质量提升方面贡献一份力量，实现医院长远发展。

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