谈企业财务管理现状及改进方法

黄晓霞

【摘 要】作为市场经济的主体部分，各行业企业对市场经济的贡献值正不断增大，但竞争压力也与之同步剧增，如何脱颖而出，在激烈竞争中占据一席之地，成为各企业现阶段管理与发展中热切关注的问题。财务管理覆盖企业内部上下各个环节，所涉事项多且广泛，是企业管理的重要组成，也是企业获得发展动力的前提与基础。因此，本文以企業财务管理为研究对象，客观分析了管理实践中常见的几个问题及基本原则，并结合管理经验提出了相关完善建议，以资参考。

【关键词】企业管理；财务管理；成本控制；管理意识

一、企业财务管理实践中的常见问题

1.缺乏完善的成本管控体系

企业每项业务活动的开展，都将受到内外部因素或多或少的影响，因此，针对每个业务项目展开的成本管理控制也就是“一次性作业”，目标特定且唯一。然而实践中，仍有很多企业并没有准确把握到管理环节的这一特性，在设计和实施成本管控措施的过程中，只是片面地套用固定模式和程序，又或是仅围绕过去设定的目标来进行现在的成本目标设计，并没有对实际业务项目中的规模、条件等进行全盘考虑。同时，在落实成本管理控制相关措施时，也只是照搬过去的一套制度，对于其中具体事项既没有结合实际进行具体细化，也没有制定与之相匹配的、可行的成本管控操作流程，导致成本管理控制与企业实际管理运用、业务活动开展等出现脱节，既无法得出成本差异，也无法发挥成本管控作用。

2.缺乏健全的内部风险管理意识

现实中，很多企业都会将发展重心放在业务拓展上，甚少关注内部风险，亦没有建立健全的风控管理体系，日常运营环节之间也缺乏统筹调配，时常出现物资采购疏漏、市场预测失准、资金链断裂、权责推诿等财务管理问题，造成企业资产流失严重，内部整体风险意识薄弱。同时，亦缺乏对内部财务专业人员的科学管理，没有站在长足发展的高度来正确认识人才管理的重要性，导致企业既没有高层次的管理人才，也缺乏精于业务的技术人才，最终阻碍了企业的有序发展和效益增长。

二、企业财务管理应予遵循的基本原则

1.落实管理权责一致原则

重视并完善企业财务管理，不仅是管理人员职责所在，亦是企业其他人员都应当予以分担的职务责任。故，企业于实践中应结合具体需求和发展方向，构建与自身相适应的财务管理责任网络，使得财务管理与执行的各个细项能够落在每一位员工身上，督促其恪守成本开支的标准、范围等制度规定，同时在权责限定的范围内，合理行使相应权利，由此确保财务管理与控制既能够得到有效执行，也能够获得全面监督和约束。

2.合理节约原则

这是财务管理工作的基本原则，也是实现企业经济效益最大化的基础途径。因此企业在开展各项业务活动中，始终应遵循成本开支既定范围，严格遵照相关标准和财务制度，规范业务开展过程中的各项支出费用，采取预防成本失控等相关技术组织措施，最大限度保障管理与经营期间的人力、物力实现最优化配置和利用。

三、提高企业财务管理效率的工作思路

现代管理学将财务管理分作了三大板块：一是以税务申报和编制财务报表为主要工作的财务管理基础板块；二是以财务数据分析、预算与实践数据对比为主要工作的财务管理分析板块；三是以分析和查找企业运营风险、账目问题，以及制定和解决风险的财务管理风险板块。对此，要切实提高企业财务管理水平，可尝试从上述环节入手。具体思路如下：

1.企业要加大对资金链的管理

在传统资金管理模下，企业项目资金通常没有进行规范化的统筹管理，资金利用率偏低。对此，必须及时改变资金链管理模式，改善企业原有的资金使用状况，降低资金使用风险。例如，对于不能及时完成结算的业务项目，必须一开始就要构建科学的资金使用控制机制，在业务开展过程中能及时的进行财务对接，及时的对往来款项做好详尽记录与核对；同时，要根据各项目的实际情况，制定配套的清收计划，最大限度降低坏账、呆账的形成风险。

2.企业要重视成本管理与控制

据实践经验总结，企业要想实现经济效益的最大化，高效把控成本耗能是其基础与前提。首先，现实中，企业成本通常包括了为业务开展而购置的固定资产和一些临时性设施、材料等。其中，固定资产主要是由专门的部门统一购置调配。对此，在业务开展前期企业就要强调和完善对其的有效管理和维护，建立严格的管控制度。其次，在业务耗材的采购过程中，也要严格遵照实际需求和市场情况，按需添置，合理配置，最大限度发挥耗材的使用利用价值。此外，还要在此基础上，进一步强化财务预算的成本控制，严密监控资金使用情况，实现全员参与成本控制；同时，形成项目成本的全程控制机制，既要在前期做好成本预算、在中期订好成本目标，还要兼顾后期资金结算和资金回收等管理，形成项目成本全控机制，有效强化预算管理的财务成本控制功能，确保能够及时发现成本控制漏洞，并迅速作出调整。

3.全面落实与完善风险管理机制

首先，从整体上看，构建完善的内部控制体系是降低和控制风险的直接手段，而要实现这一目标，首要将其纳入工作重点项目。即，可通过实施内控风险评估，识别高风险领域及高风险组织，为财务会计决策提供参考依据。但要注意，企业通常都有着分管不同业务、处理不同事务的多个部门，所以在开展内部控制调研评估时，不仅要针对业务主管部门，还要将其他部门的预算与预算执行情况一并纳入管理与控制范畴，建立宽严适度的内部控制机制，以保障企业整体管理的合规性与有序性。其次，可通过建立风险矩阵对以往企业内部控制调查问卷、风险管理等资料审查，总结历史经验，发现、搭建基于内控视角的风险库，为内控风险评估提供基础。再者，可借助企业数据风险库，以风险评估打分的方式进行风险等级排序，形成风险图谱，确保企业内部控制风险评估工作的有序开展，从而有效发挥内部控制对企业风险管理的积极作用。此外，各企业还应结合实际情况和发展需求，设置独立于财务之外的内审机构，如风险管理委员会等，使之全面监督财务活动的运行，及时对企业运营风险作出预判和调整；同时，还可构建与之相契合的财务管理系统并进行集中管理，以适应财务管理因市场变化而随时进行的动态调整，最大限度保障各企业每个业务项目、环节都拥有对应的计划、规划，形成系统化的管理机制，以此实现对企业成本的高压控制，使得内部控制与风险管理成为企业管理常规性工作。

四、结语

立足于全球经济一体化的发展大势之下，我国正处于经济转型期和产业结构调整期，经济进入新常态，发展增速减缓，发展质量上升。作为国民经济产业的重要组成之一，社会各行业企业同样迎来了转型机遇与挑战，但以往“高投入，低产出”的发展模式显然难再适应当下经济形势和市场规律。高水平、高效率的财务管理能够有效改善企业管理现状，优化企业内部管理效能，同时也有助于提升企业整体防御风险能力，强化核心竞争力，实现长足发展。因此，各企业必须全面认识自身问题，制定与发展相适应的战略措施，在调整和革新财务管理模式和理念的过程中，进一步加大对财务管理细节的把握，将科学化、合理化、规范化的管理理念覆盖财务管理流程中的每个环节，既要重视成本管理，也要关注风险管控，以此形成管理闭环，带动企业整体经济效益的持续增长，提升整体竞争力。

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