以身作则 以行动和改变践行总代价值

李新才

我于1999年开始从事厨电经营，于2001与帅邦合作，同时做帅邦旗下品牌美牌集成灶的代理经营。从传统的夫妻店模式到团队模式再到公司管理模式，近20年的厨电经营，使我发现，不管企业大小，管理很重要，要通过管理体现价值。随着经营管理模式的改变，经营者思想境界也要进行改变与提升。只有思想改变了，行动才能改变。

团队化 规模化为分销商树立标杆

我最初也经营一些低端厨电品牌，由于价格竞争激烈，使得市场經营越来越困难。后来发现，坚持做品牌的企业才有未来。在与帅邦的合作过程中，于2012年开始建立团队，在建立团队时，帅邦的领导亲自到合肥与我彻夜长谈，经过几天几夜的充分论证，实现了市场和人才的规划，公司也逐步建立起了团队文化和企业文化。

目前公司有11个人，在组织架构上设有董事长、总经理、业务拓展部、仓管和财务等。在管理上，绩效管理和考核很重要，要有奖有罚，奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。管理方向和最终目的就是提升团队的积极性，提升效率。市场是人创造出来的，首先是人，离开了人，一切都不存在。因此，要以结果为导向倒推，让人的价值最大化，效率更高，让整个团队受益。

公司首先要有使命感，要明白自己能给消费者带来什么。在资源共享的时代，充分的实现资源共享很重要。多年的经营使我积累了大量的社会和市场资源，作为安徽省家用电器商会以及安徽省建材商会的常务副会长，经常整合周围的资源去做推广。公司目前在安徽有100家分销网点，这么多网点也是在市场耕耘多年的积累。其中，既有直营的专卖店，也有加盟的经销商。

现在公司办公的这家直营门店面从不到100平方米，到现在500多平方米，共有五层，集办公，培训，会议一体。单装修投入达100万元，公司所有的活动都在这个专卖店实现。建立这个形象专卖店就是为了给经销商，给公司团队以及分销客户经营的信心。

目前，市场变化很快，按传统思维经营很难有什么突破，要跟上90后甚至00后的节奏。从经营的角度，发现90后的消费者在购买产品时更追求颜值和感觉，只要感觉好，甚至可以不问产品，不问价格。因此，无论是产品的外观还是店面的布局，都要重视外观形象，如门头、灯光要有一定的视觉冲击力，所谓装修会说话，产品会说话，有了这些硬件，就已经提前吸引了消费者的眼球，抓住了消费者心智。

带动分销商一起发展

目前，来自同行和市场的竞争很激烈，渠道上来自电商的竞争也很激烈，这一切都在挤压传统渠道的空间。作为代理商，要与企业保持同样的节奏，无论思维还是行为上，均要匹配企业的发展。区域代理商相当于市场的督导，对下边的分销客户要尽量做到逐个拜访，并通过提供点对点的帮助，把支持做到经销商客户的心里去，让厂商尽可能的保持同频同率。

尤其是在市场困难时，需要沟通更为频繁，沟通让工厂重视市场层面的动作，发现困难并解决问题。在对分销客户的培训上，更多的是引导，通过大型的定货培训会，讲工厂的历史和未来。近年来，帅邦对产品品质和服务的重视，使得我们看到了存在的价值和发展的方向，对未来更有信心。从工厂的维度，重视知识产权，在产品上有核心技术的支撑，这些都让经销商对市场和未来更有信心。

考虑到终端零售客户的销售能力，最为重要的就是把库存销售出去，以保证经销商的可持续发展能力。因此近些年来自帅邦工厂的活动也越来越多，如夏日购，工厂直供会等，2017年连续做了五场。活动由厂家发起和策划，全国性的实施，区域配合推广和落地。此外，也有一些区域性的活动，有时也会与第三方联盟做活动，如联盟和砍价会。为了提升活动效率，在做活动时，会选择一些核心的客户一起做，通常是单店做活动，一店一模式的去做，以做到真正的落地。

公司100多家经营网点中基本上每个层次的都有，包括地级市、县城、乡镇，其中也有分销网点就出样几组展柜的。不同层级的消费者购买力也不同。做活动时，公司所有的业务经理到位，全方位帮助客户做店员培训，寻找消费者等细节的落地工作，全程做好督导和指挥。为终端零售客户着想，实实在在的爆破，有效的提升终端零售商的销货能力，才能实现真正的盈利。

加盟的分销客户，首先要认知我们的产品，其次就是从经营中获利，这就要求我们对分销客户的组织架构做好方案规划，如老板应该做什么，老板娘应该做什么，各司其职，每个人都做好该做的事情。一到两年，或者三年，应该去做什么，做到一定的规模后，店员应该做什么。经营的根本就是组织架构一定要清晰，前期规划清晰了，后期合作起来，障碍就会越来越小。

经销商老板最关注的就是利润，当销售规模和团队建设都发展起来，逐渐再把导购培训成店长，就会使得公司的经营更加良性。厨卫产品因为涉及到后期的安装和维护服务，以及维修，因此要对导购、店长、售后等定期提供管理培训，让大家有同样的发展愿景。产品在不断创新，市场也在不断变化，在这个过程中，培训的频率也要不断提升。

做精做细坚持专业化运营之路

目前，渠道在变化，厨卫产品在建材渠道的销售占比越来越高。传统家电卖场销售多以大电为主，厨卫电器的销售份额在下滑。与传统KA类终端相比，专卖店优势较为明显，对客单价也很重视。帅邦于2013年就提出一站式宅配，从厨具到橱柜、浴室柜，卫浴五金挂件、马桶等，为消费者的厨卫装修提供一站式服务。现在的消费者也更重视一站式购物。虽然帅邦的产品是主导，但也允许分销客户配套经营其它品类。由于这一理念，在品类的搭配上，企业一直在做引导，以带给经销商更广的思路。

做任何行业和品牌都需要坚持，我目前在这个行业做了20年，未来可能还会再做20年，因为这个行业是我最熟悉的，也是能驾驭的行业。公司合作最长的一个分销客户达18年。针对目前的市场环境，我认为把市场做深做细很重要，现在的市场是做减法，要做精而不是做广，因为做广会分散管理的精力。做任何品牌和品类代理都需要机遇，现在市场已经不是等着你去做一些产品和品牌的时代。

我认为厨电行业现在更有机遇，目前非常重视集成灶产品。因为十年前厨电品牌不多，经营也相对好做，竞争也不激烈。但当时的房子也没现在这么多，在房子成几何倍数增加，而品牌并没有增加太多的情况下，对于必需品的厨电产品，其实更有市场潜力。只是很多经营者的心态变了。就像踢球一样，如果心态发生了变化，脚法就会不一样。因此，在目前的市场环境下，心态很重要。

市场确实有一定的困难，但在困难面前，你强大了，困难就小了。如果困难强大了，自身就渺小了，那就真被困难吓倒了。目前公司的主营店面是自有物业，购买时超过几百万，装修达一百万，投资上甚至不亚于工厂的投资。就是因为我认为行业前景很大，为了给公司和区域市场的分销商以信心，仍然决定做这个投资。因为目前，城镇化建设步伐很快，天然气普及率也在不断提高，市场商机很大。

市场需要大兵团，精细化运营，作为分销商，一定要关注这种理念，如果仍然以夫妻店的模式运作，会很困难。但只要发现了趋势，找准了定位，自然就可以取得很好的发展。作为总代，在与分销客户交流时，要从专业的角度评估，再加上自己也在这样做，也有分销商的成功模式，因此就会更有信服力。其实归根结底就是企业文化，以及企业对市场的及时把控。

充分为分销商考虑，以结果倒推去做细市场。在门店店面形象上，我们公司现在已经基本上可以做到每年都有变化，在经营上，从产品升级，人才升级以及装修升级上，给下边的经销商做好示范和带动。

通过安检提升销售以服务赢未来

近两年，厨电行业洗牌的声音越来越大，其实洗牌不是坏事情，只是把一些不按照市场发展规律出牌以及一些不重视规范操作的品牌洗掉。从行业发展的商业逻辑来讲，是在净化、规范行业的发展。一个品牌必须有自身存在的价值。厨电品牌未来如果能够精准的抓住服务定位，或许会在未来的洗牌中抓到一副好牌，在市场上更有竞争力。

服务创造价值、口碑造就品牌，帅邦厨电自1999年成立以来，连续坚持19年免费上门为用户提供安检服务，通过上门安检服务重视用户对产品的安全使用，通过行动提升服务，提升品牌口碑。目前的市场环境，厨电经销商在经营管理上，为了提升销售，最重要的措施就是要重视、延伸、拓展各种服务。

有些分销客户对服务的重视程度有限，作为总代，要从自身出发，让自己的团队先把服务做起来，去影响各经销商的终端零售门店，让他们看到成果后再跟进。目前，我公司的直营门店有三家，工厂虽然只是要求安检帅邦的产品，但我们在直营门店做整个行业各品牌的安检。因为通过安检可以拿到用户的第一手资料。

安检最大的难题就是供需的问题，我们可以提供安检，但用户是否需要呢？与客户预约时本来是免费性活动，但可能因为用户缺乏安全感，反而起到反作用。因此，更好的做法可能是需要走到小区，通过物业来做整个行业的安检，提升品牌和企业的口碑价值。因此，每年我公司均会找物业逐点突破，做行业和用户积累。就像在车站找座位一样，看起来是满座，但只要你不断的去找，总会有空出来的座位。

通过物业去做活动效果更好，因为物业是服务性公司，通过这项服务可为业主提供增值服务，且几乎没有成本。而对公司来讲，从物业那里拿到用户信息的成本也并不高。与物业合作，对所有品牌的产品做安检是最有效的方式，只要用户报名就去做安检，最主要的成本就是人力成本。但对一个活动来讲，通过当地的媒体把活动宣传出去反而成本更高，而与物业合作做活动，非常集中有效。

七、八、九三个月份是行业的淡季，淡季可有更多的时间去做好服务。由于时间有限，做安检活动也必须精细化。为了提升效率，我们多针对使用产品在5～8年的小区进行。因为厨卫行业对产品有个8年的强制报废，这些用户是潜在的更新换代用户。针对很多用户认为电机没坏就可以用的现象，要给顾客普及为了安全健康使用，强制报废的知识。

帅邦工厂对安检有专业的视频，通过视频对团队做专业的培训。做安检第一年，工厂按照产品的销售价格、利润比补贴，高端产品的补贴更高，平均每单的补贴在35元左右。综合核算下来，安检成本还是够的。但对分销客户我们并没有强制性要求做其它品牌的安检，且只对帅邦产品提供安检的补贴。但因为有转化率，可以有效的弥补成本，很多分销商也做其它品牌的安检。

做安检以售后服务团队为主，销售团队也会跟进，以便让销售人员不仅仅只是销售产品，同时也了解市场的动态。因为只有了解整个流程后，对其所辖区域的用户才会有更好的系统的规划，如第一步做什么，第二步做什么，让下边的客户照做，困难会更小。当然，没有结果的事情大家坚持不下来，但安检的销售转化率已经越来越高，我公司第三年相比第一年甚至转化率呈现翻倍的增长。且因为安检服务，也使得分销客户更稳定。

其实，做安检的目的就是为了提升销售，提升品牌的价值，让用户在以后有需求时，会第一时间想到我们品牌。做任何事情都需要习惯的培养，如果没有工厂的介入，没有人引导，没有更好的示范带动，可能会坚持不下去。但因为引导了，很多客户在做经营的过程中就形成了习惯。只要对下边的100多经销商做好示范，同时用数据说话，就能有效的带动大家一起去做。

安检带来的销售转化分两块，一块是立竿见影的转化，一块是长期的潜在影响力带来的变化。因为对消费者来讲，通过安检确实可以了解到提供服务的品牌。在行业里，别人不做的，又是消费者需要的事情，你去做了，就可以有效的提升品牌的知名度。未來，代理商的趋势就是做好服务，通过服务达到利润最大化。服务不仅仅是售后服务，而是全方位的服务，包括帮助消费者更好的选择和使用产品。

未来一定是服务在先，产品在后。先把服务做好，因为用户使用的时候才知道产品的品质。因此，公司除了做家电代理外，也会完善服务体系，把产品和品牌放在服务之后，先让人走进顾客心里，再提供一个优质的产品，很容易加深消费者的印象。（责编 邱麦平）