零售卖场跨界 在“慢变量”上大显身手

连晓卫

家居家电一体化是消费升级的典型性体现，在市场端我们可以看到，家电、家装、家居渠道的融合发展之势越来越明显。据奥维云网（AVC）地产大数据显示，2017年，厨电（烟灶）产品在家装渠道、家居建材卖场渠道的全渠道销量占比分别达到14.1%、8.5%，已经与传统线下家电渠道持平甚至超越。预计到2020年，家装渠道、家居建材卖场渠道的全渠道销量占比分别可达21%、15%，将会占据家电零售市场超过三成的份额。

我们以美国市场为例，有着40年历史的北美建材家居连锁零售龙头家得宝（HomeDepot），2010～2018年，家得宝通过增加客户类型、线上线下一体化发展带来单店收入增长，净利润复合增速13.48%，2005～2017財年公司毛利率稳定在34%左右。在其所经营的众多品类当中，照明、家电、工具类产品的收入增长速度明显，同比增长均超过10%。而我们知道，美国的成品房交付比例目前已达到100%，可见，消费者对于家电消费的个性化需求，足以支撑家装建材渠道家电零售业务的稳步增长。

可以看到，当前的家电零售卖场越来越侧重于向所见即所得的家居场景式陈列转型，产品销售结构向家居家装领域渗透。而家电品牌商对建材渠道的融入力度更在不断加大，比如海尔、西门子、A.O.史密斯等品牌商在居然之家这样的建材渠道中建立的大型品牌体验店，无论是面积上、产品上还是用户体验的打造上都进行了全面升级，有的甚至是单店面积达到300平米、500平米起步。而建材渠道商更是纷纷向整装平台转型，居然之家、红星美凯龙、百安居等家居建材卖场都是店面升级与门店拓展同步并举，线下跑马圈地与线上整装平台建设两翼齐飞。

业态融合 势不可挡

2018年7月30日，居然之家正式宣布将对北京北四环店进行规划调整，打造近7000平米的电器及智能家居体验中心，并将以此为样板在全国范围内推广。其首个电器及智能家居体验中心将重点引进高端进口电器品牌、一线国产大牌、国际机电系统、家居智能系统等能够满足高端消费者需求的顶级产品。按照计划，居然之家将在一年内完成电器及智能家居体验中心在北京八家门店的布局，两年内完成全国所有分店布局，三年内实现经营面积和销售业绩第一的目标。

家具品牌的自建渠道也频频向家电品牌伸出橄榄枝。2018年6月16日，京东与曲美家居联手打造的“京东曲美-时尚生活体验馆”在北京大屯路东地铁站旁正式开馆，在总面积达3000平方米的体验馆中，基于“空间重构、场景升级”的设计理念，构建出儿童区、老人与猫、女性空间、亲密关系、设计师的家、绅士风格、时尚白领空间、女童场景等8大“无界零售样板间”，已经将一些家电及电子类产品带入其体验场景当中，比如，森海塞尔、飞利浦、小熊、BEATS 等品牌的产品，是以0元租金入驻京东曲美-时尚生活体验馆。2018年，曲美计划这样的体验馆将会新开出70～80家。

曲美家居OAO模式将线上平台与线下体验店相互融合，线上线下双向引流，有利于流量导入和客单价提升；渠道方面“你+生活馆”、“居+生活馆”和B8店同步拓展，携手京东开拓新零售。而欧派家居大家居则以品类完善，橱柜衣柜规模当先，渠道稳健拓展，欧铂丽定位年轻一代、渠道下沉，形成新的业绩增长点。据期2018年中报显示，欧派家居整装大家居门店正在火热推进中，目前，整装大家居开业21家，第二批40多家店的筹备工作也在有序推进。微型大家居在8个城市已经开始试点。

各建材家居企业在加快线下门店拓展的同时，也纷纷推出互联网家装平台，线上线下全渠道发展。比如，红星美凯龙推出的互联网家装平台，截至2017年末，平台已签约高端家装公司2364家，招募入驻平台并参与其线上线下设计类活动的设计师会员达到26367名，在北京、天津、上海、南京、沈阳、成都等家居卖场内共经营36家自营家装门店。

居然之家则是与阿里巴巴集团形成新零售战略合作，阿里将协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。同时双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理重构家装行业模式。

尚品宅配则是推出HOMKOO整装云，将整装设计、虚拟装修、施工管控、供应链管理等全流程一站式打通，对装修公司完成整装业务能力及服务模式的升级和赋能。截至2018年一季度，尚品宅配整装云会员数量已达260个。

在家电家居融合发展的大潮中，家装业务处于家居及家电零售产业链的上游，安装类电器与家装业务关联度极高，可以说，只要是家装消费者就一定会有家电的需求。因此，家电零售卖场就更不可能忽视家电消费前置的趋势。早在2015年时，国美就推出了互联网家装业务，2018年，其业务更在不断聚焦于家电、家装、家居、家服务、家金融五大板块，并计划从2019年开始，启动全品类、全行业的拓展。

同样，苏宁也在加紧整合家装上下游产业链，联合百大家装品牌打造百亿俱乐部，对中山灯具产业带、佛山家具产业带、卫浴陶瓷产业带、成都家具产业带等核心产业基地进行专业扶持。与此同时，苏宁打造双线设计师平台，在一二级市场，苏宁4000多家云店开放家装服务、全屋定制产品入驻，在三到六级市场，探索家装专业店，提供建材包、设计包、施工包，销售标准化产品。

可以说，无论是建材家居或是家电厂商，都在以消费的家为核心，加紧整合上下游产业链，在为消费者提供真正一体化美好生活解决方案的创新当中，去斩获未来。

快速融入 以稳求胜

在家电家居融合的趋势下，传统的家电零售业态已经发生极大的改变，家电厂商都在推动终端生活化、场景化、体验化去展示产品及服务。但，尽管卖场中已经越来越有家的味道，却依然还是处于一种割裂状态。因为，卖场中的产品，并不是从消费者对解决方案需求的角度进行展示，而是从产品及品牌的角度展示，实质上并不太关注消费者的整体需求。对于有家装需求的消费者而言，卖场所展示的产品依然是从价格体系到性能体系的全系列展示。但他对于家电的需求定位已经非常明确，来到卖场时，消费者要选的只是其中的一部分，因此，从提升消费者体验的角度来讲，卖场也需要给消费者呈现整体情景性的家居生活体验营销，给消费者提供整合解决方案，为他们实现美好生活带来便利。

所以，对于实体家电零售企业来讲，跨界拓展家装业务，实现家电家居一体化服务也成为一种必然的选择。

赤峰海达电器是内蒙古自治区的家电零售龙头企业，在赤峰家电市场的占有率超过60%，有着绝对的市场话语权。今年4月，海达电器注册成立内蒙古名派装饰工程有限责任公司和内蒙古家邦装饰工程有限责任公司两家全资子公司，并从内部通过选拔、竞聘的方式组建了两支整装团队，正式启动整装业务。

由于家电与家装本身有着很强的相关情，过去，海达电器与装修公司也有着多年的合作，了解传统家装的弊端，也很清楚家电零售与家装建材零售业务之间的巨大差异。因此，海达电器选择与尚品宅配合作，加入HOMKOO整装云平台，以借助其提供的一套整装模式缩短切入市场的时间。

HOMKOO整装云平台整合了家装上下游供应链资源，针对消费者提供集装饰设计、硬装施工、材料销售、家居家电购买于一体的全案整装服务，其主要目标客户是为传统的家装公司完成整装业务能力及服务模式的升级，通过给这些传统的家装公司赋能，来拓展线下业务。

对于海达电器来讲，借助HOMKOO整装云平台，一是增加家装设计能力，满足用户家装设计的个性化定制需求。二是借助整装云的F2C整装供应链平台，可以实现主辅材、定制家具和配套品的跨界销售。三是可借助平台的整装销售设计系统、BIM虚拟装修系统、机场塔台式中央设计调度系统、中央厨房供应链管理系统，有效地解决一体化设计、工期成本高、监督工地施工和装修材料的加工问题，从设计到施工各环节的高效运行，增强在家装领域的软实力。

海达电器将整装体验厅设在位于红山区的旗舰店内，尚品宅配整装云市场运营团队为海达电器输出整装展厅规划的专业服务，主辅材的选样与展示设计，定制家具样板间设计，设计师办公区规划，展厅动线设计、VI系统以及整体衔接等等，具体的运营由海达电器负责。近200平米的整装体验厅，面积并不是很大，侧重于家装材料的展示，虽然展示的产品不全，但给顾客的感觉是已经有了家装家电一体化的感觉。

在海达电器集团副总经理魏立波看来，与尚品宪配的合作，是跨界发展的尝试，目前运行的时间并不长，不能算是成功，还处于经验摸索当中。因为，对于家电卖场来讲，家电与家装的融合，说起来简单，实现起来很难。毕竟，这不是业态间的简单结合，而是以用户为中心实现跨业态经营模式的真正融合，对于卖场来讲是全新的销售模式。即，产品的销售脱离单品销售，完全是销售整体解决方案，终端销售人员已经变成设计人员而不是卖产品。这种理念下，如果销售人员对行业不是很理解，对整体解决方案的营销思路不是很了解，所掌握的解决方案专业度不够，就会有一种无从下手的感觉。

比如，在实际操作中，海达电器就发现，操作团队中有很多人不能够理解什么叫解决方案，而是去卖免费设计、卖装修方案。实际上应该是从方案来推荐产品，让顾客来了解有哪些好产品能够更好地满足他的需求，这才是卖场拓展家装业务的核心。所以，如何将整装业务与传统业务有效结合，形成整装与家电客户资源的相互引流，相互促進，带动成交方面还需要进一步探索。

记者也从尚品宅配整装云的业务人员处了解到，其合作商家目前主要是跟家装公司合作为主，用云平台系统去做管理之外，还有营销支持，套餐设计，展厅规划等一系列的配套服务，帮助传统装修公司做整装转型。但合作后商家需要从平台采购，而为了提高效率，节约选材时间，合作商家需要以材料预存款的形式合作。比如，合作方需要预存20万元，用于在供应链平台这边采购主辅材、定制家具、配套产品采购等。当然，如果合作方认为自己采购方便，也可以在当地采购。对于合作的商家，尚品宅配整装云建议要建一个1：1的样板间，如果再配有吧台、洽谈区、主辅材区等，展区的面积至少应该在200平米左右。

对于有着实体店面资源的经销商来进，通过借助互联网云平台，进入家装领域的难度并不大，难在进入之后的店面运营。并且，在这方面更多还是依靠卖场自身来寻求解决方案。因为，整装展厅全部产品均由HOMKOO整装云的供应链平台输出，其与传统装修模式最大的区别就是建立互联网平台，整合了一些家装家居上游大品牌，可以让加入其平台的商家卖这些大品牌的产品。尽管尚品宅配对于合作商户提出有营销培训支持，但毕竟这种业态融合才刚开始，好的运营经验也需要时间累积，真正的店面运营方面可借鉴的优势资源极少，其优势实质还是产品的销售。

在海达电器魏立波看来，目前缺乏专业人才是影响实体卖场跨界拓展的关键问题所在。因此，对家装业务的拓展不能急进，包括国美、苏宁这样的全国性连锁，在家装业务的拓展上也并不是很顺利。在此期间，卖场需要理清的关系很多，甚至涉及到很多深层次的问题，需要一个培育和成长的过程，在这个过程中找到自身的解决方案。目前，海达电器也希望能够直接与建材领域的优势品牌合作，直接来操作洁具、灯具、卫浴等产品，来更好地切入整装市场。

去粗取精 多轮驱动

对于家电零场来讲，拓展家装业务，是将整体的营销更前置，与卖场本身的业务形成有力的协同引流效应，打造出独特的共享客源及供应链的商业模式，易于降低卖场的获客成本，提高复购率和客单价，同时也使营业收入构成更加的多元化。尤其是当前，家电的边界越来越模糊，品牌也越来越集中，很多区域连锁都有向家装家电一体化转型的需求。不过在魏立波看来，向家装及家居领域拓展仅是一方面，卖场还需要在主营产品上做文章。目前，海达电器的产品拓展在向无印良品、宜家的方向上走。

无印良品的产品最大特点之一是极简，更聚焦于产品的基本功能本身，还原商品价值的真实意义。宜家的产品是功能、质量、设计、价值结合在一起，每款产品的背后都源自一个故事，源于对家居生活更加舒适美好的追求。尽管两者产品有各自的风格，但共同之处在于都注重品质感、实用性、生活化的表现，让消费者看到产品就有眼前一亮的感觉。

所以，海达电器的产品采购方向就是帮顾客选好的产品，不管是什么类别。比如，今年夏季，海达电器看到大连某品牌的风扇产品，原理是让房间内的空气流动起来才有好的纳凉效果，其作用相当于空气调节扇。该产品的风格类似于宜家产品的风格，不论是自己用或者是送朋友都是非常好。海达电器一次性采购了几千台，并未采取低价销售，但销售非常好。又如，消费者对智能门锁有需求，但目前行业又是鱼龙混杂，那么海达电器就只选择海尔智能锁，只针对固定群体，让产品销售更加聚焦。

今年，海达电器已经在尝试更多此类产品的采购，比如，寻找全国最好的橙子，帮用户采购回来，可能卖橙子并不赚钱，但因为口感好，用户喜欢，愿意买。实际上，跨界的价值就在于卖场要销售好产品，选有价值的东西。

但关键在于采购能不能去发现这样的好产品？魏立波认为，发现有价值的产品，让顾客认为你选的产品他们都很放心，将来卖场的采销体系一定要向这个方向发展。而从表面上看是产品采购的转变，其实质是零售企业内部采销体系的变革与创新。海达电器已经在推进采销体系的改革，借鉴《裂变式创业》一书中所介绍的模式，用金钱入股的方式，在员工内部筛选出最具创新力的领头人，同时将员工变成合伙人。

比如，针对某个品牌，尝试引入承包模式，有能力的采销人员就可以拿钱来投资，竞选当带头人，成为股东级的总经理。而团队其他人员也是拿钱竞岗，成为承包团队的股东，由这个团队负责此品牌的采銷工作。当员工裂变为老板的时候，其做事心态就会发生极大的转变。而对于承包团队，海达集团为控股，集团内其他公司高管和老员工也出资，使所有人的利益跟这个承包团队的成败绑定，打造一个利益共同体，打通采销链的所有利益环节。

当然，海达电器对采销模式创新，也有着前提条件，就是其卖场全部为自有营业员，团队整体的执行力极强。早在三四年前起，海达电器就一直在训练员工从上到下的执行能力，只要是公司确定了目标，就能够迅速从上到下贯彻执行。因此，在很多品牌的高端产品销售活动中，海达电器都成为全国的样板案例。

可以说，对于基础性的工作，海达电器多年来从未放松过。正如魏立波所言，当前，新事物、新概念、新模式不断涌现，对于零售卖场来讲，当前遇到最大的难题在于变化越来越快，行业越来越模糊，很多东西看不懂。因为，看不懂、看不明白，所以就会有所顾忌，不敢前进，需要去验证，哪些是自己可以考虑尝试的？对于自身看不明白的事情，可以投些小钱，但不要去投大钱。

比如，大家都在讲O2O，但互联网只是让人的交往更便捷，交往的手段更多样化，交往的本质并没变。所以，O2O只是工具，但却要将之说成是生态。又如，互联网电视兴起时，当时如果卖电视不说互联网好像就会被淘汰一般，别人的卖场已经开始卖红酒了，你还只卖家电，已经落伍了。当时，用忐忑的心情去看这些新事物，当看过之后，认为看不懂的，就不能去做，海达电器始终没操作乐视互联网电视，现在来看当时的判断是对的。但一件事判断正确，不表示对其他新概念的判断也是对的，所以，需要多参与行业交流，多探讨。但企业也不能等待，在这种情况下，就是加强内部管理，把自己做的工作再一点点往细做，然后去等待机会。

毕竟，无论是什么样的新模式，实质只是概念变了，本质的东西没变。只要卖场服务于消费者能力做到与时俱进，不断提升，重视对于生活方式的研究，并通过业务细分去满足与目标人群的匹配度，把握市场趋势，将管理及服务做到极致，企业将有着更多机会。