从满足用户需求到创新用户需求

邓宏亮

在传统的家电销售体系中，很多模式从理论上并没有问题，但是落地时就会出现这样那样的问题，加之代理商均习惯于以前的模式，接受新东西较慢，以及利益导向、资金规模小等的因素，使得很多来自代理商的创新往往半途而废。

在公司原有业务的基础上做好深挖和升级

当经济增速在两位数的时候，可以去尝试创新，因为搭的是经济发展的快车，但是随着GDP的增长放缓，在每个经营者都面临业绩下滑的市场态势下，代理商如果仍然一味的开发、拓展和创新，把原有的资源投入到一个全新的领域，将具有较大的风险。

对于代理商来讲，不要总想着去做10亿人的事情，而应该先把现有的区域、现有的客户做好，维护和服务好现有的客户，挖掘、升级好现有的资源，在此基础上再进行创新，成功的可能性会更大。任何转型都应该建立在原有资源的基础上，脱离原有的基础、完全推翻式的创新，对经销商来讲，成功率太低，甚至说属于1%概率的事情。只有有资源的巨头，以资源为基础创新，才有可能成功。如果没有强大的资源推动，凭空的去整合一些资源，很难成功。

但目前的形势也要求代理商必须创新，那就需要依托原有的资源，尤其把属于自己的，带有标签的资源不断放大。并能帮助到原有的经营，放大原有的资源，而不是舍弃。如果因为开发一个新领域，而把原有的资源丢掉，是经营的大忌。做任何事情，先做深，而不是过于求快。市場经济决定了代理商发展的步伐和速度，在目前的市场经济背景下，稳定发展尤为重要。

共享用户需求 提升客单价

如何最大化的挖掘用户价值，围绕一个用户，提高其它产品和服务的销售很重要。如我们成立的“合家智能汇”平台，通过“全包圆式”的装修类产品和服务业务，和同行、异业合作，联合业界朋友，共享产品和服务资源。平台上的商户有提供空调的、有提供窗帘、还有提供暖通等品类的，通过平台共享用户，一起为用户提供最优质服务。

当然，经销商通常把自己的用户看成是业务的生命线，不愿意共享用户。因此，如何建立一个平台，让所有的商户都愿意围绕用户主动提供完善的服务很重要。那么，平台的定位和模式就要清晰且有互利性，“合家智能汇”因为共享所服务的用户，并通过平台尽可能让所有使用平台的商户都能受益，只需要经销商服务好用户就可以达到所有使用者的价值最大化。

逐渐的，当用户认可这个平台时，可以给用户增加或者延伸平台的业务，包括服务和产品，这样就有效的提升了客单价和销售额，甚至可以在原有的业务基础上实现成倍的增长。当然，最初需要一个人牵头去做公益上的投资，先去做质量，而不是做数量。如果前期在数据和数量上考虑得太多，没把1做好，服务也没做好，就想着快跑是不现实的。

因此，现阶段我们计划先把控产品和服务的质量做好。精选客户，精选产品，通过产品品质，以及对用户的深度挖掘去推动平台的业务；让一个用户使用了平台之后，从产品采购到装修以及后期的服务，一站式到家，不再像以前一样东奔西跑。单一产品的销售客单价一定很小，那么就要通过服务提升“全包圆式”的服务销售。平台会提供全流程跟踪，无论从产品的质量把控，还是后期使用上的维护服务，均提供一站式、全包圆服务。当然，这对产品和服务的品质就会有一定的要求。

以前，客户在装修时，先要找到装修公司，再去找产品。但装修链条上的人均各自为利，只关心自身的利益，且从业人员素质上参差不齐，所以平台要严把质量关，哪怕只有一家经销商，也要重视经销商的质量。如果用户从一个平台上，既能找到优质的装修公司和产品，并把牵涉到产品技术和质量的痛点打通，为顾客提供方案、产品以全流程的服务，让用户通过一个平台解决掉其装修关注的所有问题，那么一定是受用户欢迎的平台。

重视服务团队和满意度打造

由于公司业务以空调为主，因此一直重视服务，但以前的服务过于单一，后期要尽可能的拓展产品的服务，能一起解决用户更多产品的服务需求，并把每一项服务做好。发展轨迹上，一定是先做小众，再逐渐扩充到大众市场。在资源的开发上，要打破原有的局限，提升服务水平。比如我们做的木瓜清洗服务业务，已经延伸到了更多的品类，且经过严控服务质量理念的打造，今年用户满意度和客户单价均有所提升。

作为服务类业务，必须要提升客户满意度，在发展木瓜清洗业务的过程中，我们发现服务质量和客户满意度非常重要，如果经销商只看重眼前的利益，那么根本就没有市场。如果因为优质的服务提升用户的口碑，就会带来一些转介绍，甚至有一个用户因为对服务非常满意，带来了十几单的销售业绩。

家电服务行业在服务口碑和体验上不是很好，更重视眼前的利益，要想做好这项业务，必须有一个优秀的团队。我公司的服务团队都是跟着我十多年的员工，知道公司在服务上不以盈利为目的去考核，因此对客户的每项服务都做得特别好。清洗业务利润有限，需要公司长期的投资，且需要一定的技术支撑。

以满意度去做清洗服务的考核，团队都会尽力的把服务做好。因为如果满意度做不好，会被罚款，所以团队会非常负责任的去做服务。从消费的趋势看，消费者对家电服务的需求很大，家电业的服务业务是商机，很多人都能看到，但要想做好，离不开优秀的队伍和以满意度为标准的考核。这就需要经营者自身能够驾驭和管理好队伍，一方面把队伍技术能力提上来，另一方面把用户满意度提升上来。

其实现在很多平台都在做这件事情，但服务队伍规模较小的时修，可以很好的把控这两点，但当业务和队伍扩大了，就不容易把控了。未来，家电业的服务需要多个平台去竞争，以促进发展，且趋势上应该以地域性为主导。由于服务需要人去落实，服务的管理工作是重中之重。因为服务需要的是深度，而不是宽度，只有地域性的平台才能保证服务质量。但需要一个平台来引领大家一起做。未来，可能是线上支持，线下配合的模式。

在对用户的服务升级中找到差异化竞争力

我公司一直以来经营空调、洗衣机、冰箱等产品，随着互联网的发展，我们也与时俱进，建立了线上销售平台，把产品通过搬到线上去销售。但只搭建一个线上销售平台很难实现销售，因为竞争上不可能有京东、天猫的影响力。从平台上，有可替代性，且不是唯一，很难实现大批量销售。

那么就需要打造出自身的差异化竞争力。通过在客户体验感做出差异化，把大平台做不到的服务做出特色，并进一步做细做深。让用户到平台上，不是比产品的价格，而是比后期的体验感。升级对用戶的服务，把服务做细做精，让服务不再停留在简单的物流配送到家的基础和低级服务，也要重视后期使用和维护上的服务，让用户不再受产品质量和服务的困扰。就像出门旅游一样，只要给旅行社交了钱，就可以享受打包式的服务。

后期的服务市场很大，贵在不断探索和创新中找准点。公司通过现有的资源提升服务质量，增加与用户的粘性。把平台打造成为用户服务的工具，当用户越来越多时，自然就可以带来更多产品的销售。

精装房对传统渠道的销售模式冲击很大，从用户的分散式采购，变成开发商的集中式采购，销售就会集中在少数人手里，自然就抢占了经销商的销售份额。今年，市场上大部分经销商的销售额均在下降，我公司整体销售额同比上升了10%。其中，我公司传统产品的销售在下降，但智能家居类新产品的销售额在增加，如云米和美的的净水、烟机、空调、洗衣机等智能新产品。此外，清洗服务带动传统产品的销售额上升。

销售方式上主要通过员工的朋友圈销售，这也彰显出只要做好老用户维护，自然就对销售有所带动。重视熟人文化，做熟人圈子，只要在我公司购买了产品的顾客都是熟人，通过朋友圈，通过熟人营销，很好的带动了销售。

从用户的需求数据上找创新点

现在的创新不是简单的升级，一方面不能脱离原有的业务，另一方面，在经营模式和品类上还必须要创新。以前的经营模式就是顾客到店里，然后努力成交产品，某种程度上属于投机模式，赚产品差价。现在必须要停止投机的经营思维，要主动的去吸引用户，服务好用户。同时转变销售性质，从等待销售到创造销售，创造服务。

就如苹果手机，是因为苹果制造了需求，让用户享受到了优秀的产品。创造用户需求，而不是简单的满足和解决用户需求。如果只是简单的解决用户需要购买，或者需要维修的服务，已经不适合当前的时代要求。必须把用户的需求做在前边，为用户创造满足其更高层次的需求，让用户的生活更为方便。因此，需要找到一个点去创新。

大数据时代，大家都很重视数据，甚至数据的考核。但如果考核的数据围绕着盈利去收集，调查和分析，永远也实现不了真正的创新。方向上围绕用户满意度应该是数据设计模型，解决用户的问题，才称得上产品和服务质量的提升。但现在行业没有很好的去关心用户满意度、体验感、认可度等数据。但事实上，用户对产品和服务的依赖性很重要，要从对用户的数据考核上找创新点。

创新需要数据的支撑，而数据必须来源于用户。考核数据来源于谁，就服务于谁，谁就受益。如果数据围绕利去考核经销商，考核业务员就会失去客观性，也会出现越考核企业的经营管理成本越高的现象。数据采集与分析应该来自于市场，来自于用户，来自于独立的第三方部门或者机构。

以前，所有的经营模式都是围绕自己，首先解决自己的需求。如所有的品牌和厂家都是围绕自己的利润或者销售增加去创新。现在和未来的创新要求必须围绕用户的需求去做创新，最好能让所有参与者都受益，如国家提出的生态化就是要让所有参与生态链的人受益。以个人利益为核心的创新在方向上是错误的，现在的创新最好是公益性的，让所有人受益的创新才能生存和发展下去。（责编 邱麦平）