业主在重大工程项目建设中面临的难题及对策分析

夏飞

[摘 要]重大工程项目投入高、影响大。在施工过程中常存在项目前期论证不充分、工期难以把控、项目实施过程中变更多、参与项目建设单位多和施工组织难等问题。本文从业主角度出发，分析了重大项目施工中存在的问题及其成因，并提出了相应的对策。

[关键词]业主；工程项目；工程管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.14.030

[中图分类号]F426.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）14-00-03

1 项目业主方在工程管理中的地位

作为业主方，往往是因为经济发展需要作为第一主体实施重大工程项目，肩负着项目的投资、质量、进度和节能环保等方方面面的职责，应该说与设计、施工单位等项目参与方相比，业主在项目工程中占据着非常重要的位置。就项目实施過程而言，只有业主方才会从项目可行性研究、设计、招投标到合同签订、施工、验收及结算全程参与和控制。就项目的影响和利益而言，项目的造价、质量、进度都对业主有着至关重

要的影响。

2 重大工程项目面临的难题

2.1 项目前期论证不充分

对于重大工程项目来说，前期支持性材料要求很多，仅就立项阶段而言，就需要具备环评报告、土地预审、规划许可、节能评估和项目主管部门批复等诸多资料。在可研、初设等阶段也同样需要进行很多程序性论证和支撑。看似环节多、把关严，但在实际重大项目实施中，可研估算超项目匡算、初设概算超估算、施工图阶段预算超概算和施工结束后的项目竣工结算超预算等现象常常出现，这些都是项目论证不充分的具体表现。

2.2 项目仓促开工，工期难以把控

对于重大工程项目而言，开工有着严格的标准和条件，要求具备各项手续完善、施工条件完备等条件。但在实际工程实施中，业主时常面临开工后边施工、边设计、边征地和边解决各种重大难题的情况，项目整体工期难以有效控制。

2.3 项目实施过程中变更多，对工程影响不利

在重大工程项目中，业主常面临中标施工单位提出的投标内容需要变更、费用需要增加、施工条件不具备，工期需要延长等问题。众多的变更不仅带来费用的增加和工期的延长，同时也给项目参建各方带来了大量的扯皮、内耗，给项目的安全、进度、质量和概算控制均产生不利影响。

2.4 参与项目建设单位多，界面交叉频繁，施工组织难

重大工程项目与常规工程项目有着一个明显的区别就是工程量和费用的不同，重大工程项目由于工程量大、项目内容繁多、概算大等特点，决定了项目往往有数十家甚至更多的单位参与建设，加上建设项目性质或专业复杂，几十家单位的交叉施工、界面工序的交织、工作面不足等情况普遍存在。各施工单位相互影响，推诿、扯皮，这都对业主在安全、质量、进度和资金方面的控制提出了挑战。

2.5 项目建成移交后整改不断，移交项目难以得到接收方的好评

在部分项目竣工交付后，接收方发现运营中移交的工程项目出现大量的质量问题，包括屋面漏雨、卫生间堵塞、部分装修瓷砖等材料破损、地面地胶起泡、灯具损坏、电器损坏、水管损坏和设备运行不正常。接收方很不满意，建设业主方也只能让施工单位修修补补，不断整改，很难再进行重新施工，这在给运营方带来困扰的同时也必然会给建设业主方带来不利评价。

3 业主在重大工程管理中面临难题的原因

3.1 不合理地压缩编制时间

为了加快前期项目进展，业主在审批环节多、审批程序复杂的情况下，往往会通过压缩项目可研、初设等编制时间来加快项目前期进展。这就导致应该需要花费大量时间去做的工作，如项目现场调研，周边路网、水电、排污规划的衔接，土地征拨手续的办理、重大技术方案研究等没有进行充分论证，导致项目立项时的方案与实施中状况产生差距，给项目实施带来较大难度和不利影响。

3.2 项目施工前准备不足

前期论证因各方面原因影响，论证时间很长，前期论证时间往往超过两三年，甚至更长。而重大工程项目往往得到政府和主管部门的重视，在每年的固定资产完成计划中均会将重大工程项目完成纳入政府工作计划，从而导致在项目可研一经批复后，仓促开工的现象已成为常态。在开工前的规划衔接、土地征拨、项目招投标、技术方案和概算控制中存在的问题没有得到有效解决就进入开工阶段，这也给边施工、边论证、边解决问题埋下伏笔，对后续施工造成不利影响。

3.3 对项目缺乏全局和长远的考虑，缺少工程项目整体协调能力

对于许多业主来说，日常面临的基建工作都是一些维修类、小敲小打的项目，对于重大工程项目，往往十余年才遇见一个，这也就决定了业主方不能长期保持一支十分专业的建设管理队伍。业主在面对重大工程项目时，通常采取的方式是组织几个人先跑项目前期论证工作，在初设批复进入施工前再从业主各运行部门临时抽调部分人员，组成指挥部从事工程建设项目管理。该部分人员既不完全具备工程项目所需的土建、路桥、机电等专业知识，也不具备大型项目施工现场的管理经验，对国家、行业相关政策研究不透，掌握不足。

4 重大工程项目管理的对策

4.1 建立一支专业的项目业主团队，制定科学规范的建设管理体系

一支忠诚、干净、担当、团结和认真负责的业主团队，是实施好建设项目的前提和关键。工程项目建设要实现多方面目标，工期上的要求决定了业主的工作必须高效和以敢于担当的精神去有效、彻底地解决问题。投资上的要求决定了业主要认真、负责和细致；安全上的要求决定了业主要时刻深入一线，以如履薄冰的思想去审视施工中存在的问题；质量上的要求决定了业主要具备足够的专业能力和认真负责的态度；廉洁上的要求决定了业主要守好底线，要做到忠诚和干净。好的业主不一定能选到好的设计、施工、监理单位，但不好的业主很可能会选到不好的设计、施工、监理单位，因此一支好的业主团队是建设好重大工程项目的前提。

4.2 做好项目前期准备工作，充分把好项目前期决策关

重大项目的成功与否，前期决策和论证至关重要。前期应围绕项目定位、合规、方案设计等进行充分调研，并充分论证以保证项目能发挥预计的作用。同时，建立有效的项目推进机制，提前谋划和完善施工前的准备工作。按照不断完善的建设施工相关法律法规的规定，在项目立项后，业主方必须完成可研、初设、报规报建以及土地征拆等开工前的各项手续才能开工建设。项目管理人员必须熟悉项目前期报建流程和手续，要有计划并且高效地完成项目土地、规划、招投标、规划许可和施工许可等众多环节的内容。此时，业主方就应该建立重大项目推进机制，通过政府领导定期组织召开重大项目推进会的形式，请项目各审批单位参会并获取他们的大力支持，如建立绿色快速通道，提高审批办事效率，共同、快速、有效推进项目审批程序，尽可能缩短项目报规报建时间，以便项目早日开工。

4.3 选好设计、监理和施工单位

（1）選好设计单位。设计不仅是控制工程项目质量和造价的关键环节，还决定了项目的方向有无问题。如设计太滞后，项目完成时就已经不能满足业主需要，项目不能实现预期目的，如设计太超前，项目完成后没有业务需求，项目产生不了效益，会产生资金浪费。同时，设计单位还要审查、处理施工过程可能出现的设计变更、参与工程施工质量的验收。可以说设计是业主进行项目全过程控制最为有力的伙伴和助手，一个技术水平过硬、服务质量一流、政治道德素质好的设计单位是项目成功的基础。

（2）选好监理单位。监理是控制工程安全、质量的主要单位，是接受业主委托和授权，依据有关工程建设的法律法规、技术规范、合同，对工程项目履行监督、检查各阶段的工作情况是否符合国家的法律法规、技术规范、标准等。在项目施工期间，监理单位定期组织各参建单位召开的监理例会是控制项目安全、质量、进度最为基础，也是目前最为有效的协调机制。监理单位的水平和能力关键在人，业主为招好监理单位必须在招标时必须对监理单位参与投标人员的资质提出严格要求，包括对总监和总监代表提出的高级职称、一级建造师、大型工程项目经历等高标准要求外，对投标监理单位结构、建筑、电器、造价等各专业的监理工程师的资质、职称、业绩也均有明确的要求。

（3）选好施工单位。施工单位是项目实施是否能实现安全、质量、进度、投资控制的直接主体，优秀的施工单位本身就具备优秀的设计能力和工程项目施工管理能力。施工单位的资质、技术水平、财务状况、经营状况以及近3年已完的类似工程的情况等，已成为业主在招标时重点考察的内容。当然对工程中材料、设备供应商的生产质量标准、交货验收标准能实施有效控制，也是工程项目管理不断优化、完善的重要措施。

（4）注重项目招投标、合同签订环节。项目建设能否成功最为关键的一点就是招到好的施工单位。同时，招投标与合同约定具备严肃的法律效力，也是指导施工期间工程变更、计量支付及违约索赔的支持性文件。因此，业主必须重视招投标环节，要选择有经验的、好的招标代理单位，提前考察了解国内知名的施工企业，认真编写招投标文件，尤其是对于工期、金额、变更、索赔、违约和材料调差等合同主要条款要约定准确、公正，避免在施工期间产生大量分歧和扯皮。

4.4 严格把控施工项目现场的质量、进度、投资、安全关

对于项目业主来说，项目的现场管理是整个项目管理的最为复杂的阶段，也是将项目目的转化为实物的关键阶段。好的项目现场管理也是体现项目管理水平的直接标志。

（1）建立项目现场管理组织和岗位责任制。业主要根据项目的具体情况建立项目现场管理组织和岗位责任制，一般是建立项目部，项目部内根据具体项目明确项目经理负责项目的现场协调。同时监督施工单位和监理单位均应成立完整的项目机构，明确每个岗位的职能，将工作分解落实到人，进行考核。

（2）建立工地例会制度。每周定期召开工地例会，及时沟通、协调、解决工程中出现的问题，对质量目标、进度目标进行全过程动态管理。在项目的实施过程中，由于各项事项或外部条件的变化，在项目开工前，施工组织计划的编制者较难预见项目实施中可能出现的各类情况。如气候变化、发生不可预见事件以及工程变更等均会对工程计划的实施产生影响，从而造成实际与计划不能完全相符。如果相关问题不能得到及时解决，势必影响项目总目标的实现，通过例会制度可以全面、动态掌控项目的实际进展情况。

（3）按图施工，严把变更审核关。工程施工中严格按照经审核批准过的施工图施工，绝不能随意变更，如确实需变更，必须经严格审批程序并办理相关手续。同时各种现场签证单据等的签定必须有一套严格的签字流程并进行严格把控，必须保证有业主、监理和施工单位人员的签字，单据上签字工程量和实施标等内容必须精确，便于准确计量认价。较大变更不能通过现场签证确认的，必须按照业主制定的科学合理的变更流程进行审核，其中业主负责造价审核的管理人员必须参与并严格审核。变更金额巨大的必须履行集中会商制度，避免造成投资损失。

（4）严格把好后期验收和接收。随着工程项目建设日益规范，一个工程项目的后期验收越来越重要，项目竣工验收是否通过已成为项目能否投入使用的标志。同时，项目使用方也必须通过项目验收发现施工中存在的问题，在接收前让施工单位进行整改，从而避免项目使用过程中产生问题，给运营方或使用者带来不利影响。其中，对于重大项目非常关键和有效的一个建议就是项目使用方可以与业主协商，在项目竣工验收前提前参与项目实施，一是可以提前参与项目情况和设备调试，了解存在的问题便于整改；二是通过提前参与，熟悉接收的设备设施，避免运行期间发生问题；三是充分了解项目后，对后续的项目进行整改。

5 结 语

要想有效、科学地完成一个重大工程建设项目，绝不是一件容易的事。工程项目建设对业主方提出了极为严格甚至苛刻的要求，要求业主不仅要具有优秀的专业技能、高超的管理协调能力、工匠般的精神和公正的态度外，还必须要以一颗廉洁无私的心去抵御各种腐蚀、防范各种风险，为国家和民族贡献自己的所能，建设人民满意的工程。

主要参考文献

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