大型企业集团资金结算中心管理问题研究

王靖

摘 要：资金是企业生产经营活动和可持续发展的最基本要素。集团型企业作为公司的高级组织形式，对其而言如何通过对资金的归集和统筹，实现资金使用效率最大化并有效降低财务风险和融资成本显得尤为重要。本文以C集团资金结算中心为例，结合现状分析并提出发展和完善思路。

关键词：企业集团；资金结算中心；管理

一、资金结算中心的概念、职能及基本模式

1.概念

资金结算中心是集团型企业资金管理常见的一种形式。由集团公司将银行管理的方式引入内部，旨在通过对下属公司闲置资金的统一归集、调拨，从集团的层面提高整体资金运作效率，并降低财务风险和融资成本。

2.资金结算中心的职能及优势分析

资金结算中心的优势主要体现于“集中化”。结合其基本职能，”集中化”具体体现在：

（1）外部融资

一方面，从融资能力上，由于集团内子公司的资产总量、资产结构、产业投向和现金流状况等不尽相同，金融机构对其授信額度和融资利率的倾向也会有所差异。以集团公司层面开展集中授信和融资，金融机构基于其整体信用状况和财务状况进行评价，优势较单一子公司不言而喻，也更容易获得较低融资成本。

另一方面，从融资需求上，通过集团内部互补，单一子公司的外部融资需求之和，往往要大于集团整体的外部融资需求。以集团公司层面进行融资规划，有利于集团内部自我调剂余缺，降低整体融资需求，减少不必要的资金闲置和财务成本，控制资金总量，优化资金结构。

（2）内部周转

基于上述外部统一融资职能，集团公司根据子公司上报的资金需求，对其信用状况和风险开展评审，发放内部借款或委托贷款，并及时进行资金划拨；同时，子公司日常可通过内部结算系统开立的账户进行交易结算，实行运营资金体内循环。这都能大大减少资金在途时间，免去不必要的中间环节占用，提升资金周转率。

（3）规模收益

子公司的闲置资金归集在内部集团账户后，集团公司可通过整体筹划并挖掘闲散潜力，对闲置资金开展理财投资，通过集中运作的规模效应，提高存量资金的利用效率。此外，为鼓励子公司资金纳入的积极性，集团公司可通过与战略合作银行约定，分享集团账户资金收益，且给予子公司高于活期存款利率的协定利率计息资金，并在业务办理费用上也由银行给予一定优惠。对母子公司而言，均提高了资金规模收益，实现双赢。

另外从银行角度，纳入资金结算中心的体内循环资金越大，结算规模也越大，金融支付风险也越低，银行层面获取的规模效应也能反过来促进其对于集团的金融支持，形成银企之间的良性循环。

（4）资金监管

集团公司通过资金结算中心对子公司的资金状况进行实时监控，了解其存量和流量，动态控制、监督子公司支付行为，尤其是对大额支付的管控，以确保资金支付的安全规范有效。

3.基本模式

基于上述职能，集团公司资金结算中心因内部周转收支方式的不同，可分为两种基本模式：收支一体化和收支两条线。

这两种模式均在资金“集中化”上引入”现金池”的概念，但“收支一体化”模式更为集权，通过资金授权直接对子公司的资金进行上收和下拨；而”支付两条线”模式实质上可理解为一种虚拟意义上的“现金池”，只通过与银行的第三方协议将子公司账户纳入资金结算中心集团账户，子公司每日以存款为限，以日间透支形式进行对外支付。

二、对C集团资金结算中心管理的相关分析

1.设立背景及目的

C集团成立于2003年，是目前杭州市最大的国有企业，截止2017年末，企业合并总资产1161亿元，合并净资产446亿元，账面货币资金121亿元。对于这样一家大型国企，资金的集中优化管理显得尤为重要。集团成立伊始，财务部就内设了资金结算中心，设立背景如下：

（1）集团资金存量及流量情况：资金规模大，现金流量可观

由于C集团承担了政府融资平台的职能，集团母公司成立时的资金流入流出和沉淀量就相当可观。据统计，自集团成立以来，市财政累计向其拨入城建资金130亿元，集团据此陆续向外部建设单位拨出资金。因此，该背景下集团公司层面较各单一子公司拥有巨大的融资优势。

（2）子公司的资金结构及差异情况：行业跨度大，结构差异大

C集团子公司中既有现金流状况稳定，资产负债率低，融资需求小的垄断性市政公用企业如公交、燃气、水务、环境等公司；又有资金需求大，投资回收期长，资产负债率基本在70%以上的竞争性房地产企业。集团内部子公司间资金余缺差异非常大，在结算中心成立前资金未能得到较优的配置。

基于上述背景，以”控制资金总量、调节资金余缺、优化资金结构、提高资金效益”为目的，C集团设立了资金结算中心。

2.运作流程

（1）具体模式

由于C集团现有子公司后有母公司，且子公司间行业跨度较大等的特点，其资金结算中心选择集中化程度相对较弱的“收支一体化”基本模式建立。

在具体操作上，以签订第三方协定形式开辟合作银行专线，集团公司在这些银行开立一级存款账户（系实存资金账户），各子公司在银行开立二级存款账户；子公司二级存款账户的控制账户设置为集团一级账户，二级账户的变动实时联动一级账户，所有的结算业务由各子公司直接在银行办理，集团母公司可依托网银实时查询，并根据子公司的存款状况享有一定的资金透支额。

（2）落实原则及步骤

为更好地落实资金集中管理，C集团资金结算中心以”积极稳妥、循序渐进、分批实施、逐步集中”为原则，陆续实施对资金纳入的管控。步骤包括：

①逐步扩大纳入范围，由试点阶段的二级全资、控股企业纳入，逐步扩大到将三级及以下全级次全资、控股企业纳入集团账户。

②逐步提高资金纳入率，将对子公司资金纳入率的要求，由最初的70%逐步提高至85%，并与子公司领导年薪考核掛钩。

③逐步增加合作银行，由成立初期的仅有工行一条专线，增加至工行、建行、商行等在内的5家战略合作银行。

（3）资金集中管理措施

通过上述步骤，资金集中纳入程度逐年提高，集团资金存量日平均数由成立之初的5.56亿元增加到2017年末的37亿元，这为更好的发挥资金集中管理优势提供有力保障。在具体管理上，主要通过以下措施来实现：

①规范资金存放。对子公司资金存放事项进行规范，要求对5家战略合作银行之外的非合作金融机构账户，除特定业务合作需要、因按揭等原因项目结束期限不明确、市政公用收费缴款专户外，进行限期清理和销户，并严格督查制度。

②强化资金预警。对子公司资金风险管理提出具体的要求和措施；参照银行和财务公司的做法，建立子公司信用评价体系，信用评级结果作为集团提供资金支持力度的重要决策依据；并开展资金安全预警及风险测评，要求子公司根据资金安全预警不同等级，落实资金安全保障措施及对策。

③灵活资金调度。对于集团内部资金的内借和委托贷款，实行滚动预算管理。按期由子公司上报资金借款需求，集团公司根据子公司的资金需求和存量、增量资金状况确定外部融资需求和向子公司资金支持计划。

④提升资金效益。根据资金滚动计划的安排，利用闲置资金购买理财产品、开展新股申购等，同时加强对金融衍生品的投资风控，确保风险控制和效益最大化的双向平衡。

三、面临的矛盾

C集团资金结算中心成立十余年来，在业务开展过程中较好发挥了职能优势，实现了盘活存量资金，节约资金成本，支持资金短缺企业，提高经济效益。但还不可避免的存在以下矛盾亟待解决与完善。

1.整体利益与局部利益的矛盾

资金结算中心，是集团公司通过对子公司局部资金利益的整合，来实现集团整体资金利益最大化，形成1+1>2的集中管理手段。因此在集团层面的整合过程中，不可避免的会产生母子公司、子子公司间的利益重新分配，对部分子公司而言，就会产生局部利益减少的状况。

一方面，集团公司对资金纳入率的要求，使有闲置资金的子公司无法通过在非战略合作银行购买理财产品等获取高于协定存款利率的收益，也就是说，子公司通过资金结算中心把这部分收益让渡给了集团母公司。另一方面，集团内的市政公用企业贡献的存款利益较多而获取的融资利益较小，相比之下，资金纳入程度较低的房地产企业则从集团获取的融资利益一定程度上要高于其贡献的存款利益，这实质是将资金纳入程度较高的子公司利益转向了纳入率较低的子公司中。因此，对于子公司而言，尤其是存量资金较多的子公司，从其局部利益出发，多少会对资金结算中心的纳入率要求产生抵触。

2.透支资金与闲散资金的矛盾

按照目前C集团的资金结算中心模式，其向子公司出借的资金来源于集团账户基于子公司存款的透支资金，而非真正集中起来的闲置资金。资金结算中心需要实时调整集团账户的资金余额和透支余额来实现资金平衡，这在真正意义上还没有完全达到“统一调剂、以丰补缺”的功能，某种程度上使资金的灵活调剂受到了牵制。

3.自主投资与融资依赖的矛盾

C集团对于子公司的财务管理是混合型管理模式，子公司对外投资的自主性相对较高。当子公司对外扩张意向激进时，往往会将融资缺口需求投射到对集团资金结算中心的依赖上来。如集团内房地产企业遇外部调控时，银行贷款、资金信托等融资渠道会对房地产业关闭或缩小，为确保资金链不断裂，在获取外部融资困难时，往往会不惜融资成本向母公司寻求帮助。虽然母公司可从对子公司的借贷获取较高的收益，但这种关联交易并不能增加集团的整体利益，反而将集团闲置资金锁定到了子公司的自主投资项目中去，增加了集团整体财务风险。

4.激励机制与约束机制的矛盾

一是C集团对于资金集中管理的考核角度，只是对于子公司纳入率指标完成情况的考核，而未对资金结算中心的管理效果、盈利能力进行评价考核，结算中心的成长创新和服务提高无法得到激发。二是子公司的资金纳入率完成考核仅是子公司领导年薪考核的一项扣分因素，而对于不同子公司的贡献程度没有考核加分，这也具有不公平性。三是在对子公司资金纳入率考核的同时，C集团还对利润完成情况进行考核且考核权重较高，这就有可能存在部分子公司为挖掘自身利润，权衡后牺牲部分资金纳入率的情况，使集团整体利益受损。

四、C集团资金结算中心管理的发展完善思路

针对上述矛盾，对C集团资金结算中心未来的管理，提出以下发展和完善思路：

1.将财务公司定位为最终目标

整体利益与局部利益的矛盾，在利益总量不变的情况下，永远是无法避免、此消彼长的矛盾。因此，要使得母子公司在资金集中管理中都获取增量的利益，只有想办法克服资金结算中心的自身局限。财务公司除资金结算中心的基本职能外，还额外具有同业拆借、投资管理、中介顾问等金融功能；其更为专业和宽阔的资金管理和财务服务能力，能使子公司在不损害集团整体利益的前提下同时获取自身发展，也同步解决了前述透支资金与闲散资金的矛盾、自主投资与融资依赖的矛盾等问题。

对照银监会相关管理办法，C集团在注册资金、资产规模、净资产率、营收利润、现金流量等多方面均已较符合财务公司的刚性门槛，下一步可在健全公司治理结构、成熟资金管理经验、提升信息一体化平台，增强财务人员素质等方面进行不断改进和优化。

2.将内部支持结合到资金贡献

集团公司在对子公司进行内部资金支持时，要结合平时的资金贡献程度区分对待。对于资金贡献较大的子公司，应较其他子公司优先保障额度，并给予优惠融资利率，这样才能更好地激发其资金贡献的积极性，弥补其转移给贡献率较低企业的利益。

3.将资金效益放入到考核机制

企业的最终目标是利润最大化。同理，集团公司资金集中管理的最终目标应该体现在资金效益最大化。因此，在C集团现有资金管理模式下，其考核机制的订立也应该基于此。

资金纳入率的提高是增加资金效益的必要条件，但在集团公司资金纳入率稳定到一定水平后，如何进一步提高资金的效益，就对资金结算中心工作人员的统筹能力、预见能力、风险判断能力等各方面提出了更高的要求。因此C集团应该考虑从仅对子公司纳入率的考核，扩展到既对于子公司对母公司的配合度进行考核，又对于母公司结算中心资金运作能力进行考核上来。同时，在考核指标体系的设置上，要充分科学的考虑各指标的联动关系和权重比例，规避子公司出于对利益的权衡而使考核达不到最初的目的，并损害集团公司利益的情况出现。

五、结语

随着市场经济的不断发展，大型企业的数量和规模将会越来越多，对于资金集中管理的要求也会越来越高。总体而言，财务公司的成立应该是未来企业集团资金集中管理的趋势，如何进一步优化财务公司在企业集团管理中的作用，也值得我们开展继续思考。

参考文献：

[1]金媛媛.基于”现金池”模式—铜陵有色金属集团资金集中管理问题探讨[D].江西财经大学，2016.

[2]吕树平.企业集团资金集中管理问题分析[J].财会学习，2017（24）：208.