餐饮企业基于平衡计分卡和战略地图构建业绩指标的方法研究

赵瑞峰 刘燕

摘要：如何清晰的阐述企业的愿景和战略，并将其分解到各个部门。本文结合餐饮行业发展趋势，对餐饮企业通过平衡计分卡和战略地图建立业绩指标提出建议。

关键词：平衡计分卡；战略地图；业绩指标

“根据美团网的统计，餐厅数量的增长速度已经超过了营收总额的增长速度。近两年倒闭餐厅的平均寿命为508天。”餐饮企业的生态环境已经形成了“海量生殖，残酷淘汰”的景象。究其根源，除了品牌、技术、供应链、资本等因素外，众多管理问题也日益凸显。而其中最为困扰管理者的问题，是如何将组织的愿景和战略有效的进行阐述、分解并转换成可执行的业绩指标。本文分析了通过运用平衡计分卡和战略地图对企业战略进行分解，并形成业绩指标的过程。

一、概述

（一）平衡计分卡的概念

平衡计分卡是一个全面的框架，它由四个层面组成：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡平衡了外部指标（股东和客户）和内部指标（关键业务流程、创新、学习与成长）；平衡了过去经营结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了客观的、量化的指标和主观的、带有一定判断性的业绩指标。

（二）财务层面

财务层面的指标概括了过去容易衡量的经济结果，可以显示企业战略的制定、实施以及执行是否对改善企业盈利做出了贡献。企业的财务业绩通过两种基本方法实现：收入的增长和生产率的提高。

1.客户层面

企业在客户层面确立了其将竞争的客户和市场，并提出衡量目标客户和市场的核心指标。这些指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率，以及目标市场占有率。

2.内部业务流程层面

企业在内部业务流程层面，要针对财务和客户层面提出的指标设计关键内部流程，以确保实现财务回报，以及吸引和留住目标细分市场的客户。内部业务流程层面主要分为运营管理流程、创新管理流程、客户管理流程，以及法规与社会流程四个维度。

3.学习与成长层面

在学习与成长层面，企业确立了要实现长期成长目标而必须建立的基础框架。这个基础框架由三部分组成：人力资本、信息资本、组织资本。

（三）战略地图的概念

战略地图是描述组织价值创造战略的四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法。是平衡计分卡的升华和延展，其通用模型是从平衡计分卡的四个层面模型发展而来。

（四）研究的适用范围

通过平衡计分卡和战略地图构建业绩指标的方法，更合适于企业目标和战略均相当清晰，并开始进入发展期，最好是处于扩大市场策略期或成熟期的企业。

二、基于平衡计分卡四个层面的指标构建

平衡计分卡和战略地图的财务和客户层面阐述了结果，即企业期望实现的目标。内部业务流程和学习与成长层面阐述了企业如何实施战略。

（一）财务层面

企业一般通过财务指标来衡量企业的经营情况，但其存在过于关注短期财务结果、未与企业生命周期相结合的局限性。

基层管理者为了必须达成的短期财务指标，有时会选择牺牲长期机会，如只关注食材成本、人力成本以及维修成本等可控利润内容，而牺牲产品的质量与顾客满意度，那么必然会对长期股东价值不利。而如果脱离了企业生命周期，仅关注某些一成不变的指标，则无法准确的衡量企业的经营情况。因此企业在财务层面的指标既要将长期目标与短期目标相结合，还要结合企业所处的生命周期。

1.长期发展与短期目标共同关注

股东价值的持续增长是现代大多数企业的使命和最终目标，其实现方法有两种：增加收入（长期目标）和降低成本（短期目标）。

增加收入的方法有两种：开发新店所增加的收入、老店经营所增加的收入。控制经营成本的途径也有两种：增加净利润额、提高生产效率。如图1。

2.与企业生命周期相结合

企业生命周期包括发展期、成熟期和衰退期。处于发展期的餐饮企业在提高营收方面要做的是，在细分市场中获得优势，以快速扩张来实现扩大品牌影响力和规模经济效应。在成本控制方面，因为发展期的企业要在开设新店、创新研发、营销宣传等方面进行大量投资，所以此时企业的利润状况大多不乐观，不应该在此时过于关注利润总额。更应该关注的是营运可控制的成本部分。

在经过长期发展和残酷竞争后生存下来的企业进入到成熟期，这时的企业已占有一定的市场份额，产品成熟，客户群体稳定。这时企业要追求的是比竞争对手更低的成本、更高的效率，拓展新的销售渠道，进行创新以吸引和保留客户。

当企业进入衰退期，现有产品和服务已经无法满足客户需求，那么寻找新的盈利模式就成了企业提高营收至关重要的一步，同时应多关注单店利润。（见表1）

（二）客户层面

1.细分市场

细分市场是指依据消费者的需求、消费习惯、生活方式、消费行为等方面的差异，把某一产品的整体市场分为若干个消费者群体的分类过程。每一个消费者群体就是一个细分市场。

随着经济、政策与科技的发展，改变了餐饮行业的发展趋势，同时从以下几方面影响了市场细分。

首先是消費需求的改变，原有餐饮行业中一头是主打宴请聚餐的高端餐饮，一头是满足刚需的“夫妻店”。随着需求的分化，餐饮行业沿着以刚需为核心的产品模式和以休闲为中心的体验模式两条线路快速分化出多种品类。品类的分化是餐饮市场的深度细分。

其次是商业模式的改变带来的消费习惯的改变。例如餐饮与商业地产的融合改变了客户的消费习惯，据统计“全国购物中心现有存量近6000家，近一半购物中心餐饮比重大于40%”。在购物中心里供客户选择的餐饮品类越来越多，就要求餐饮企业不断追求创新，去除产品的同质化。Shopping Mall中的餐厅与传统开在街边的餐厅相比，营业面积减少、产品品类细分、产品数量精简，甚至出现单品餐厅。

第三是互联网和科技的发展带来的生活方式的改变。例如外卖的兴起，“2017年线上外卖规模达到3000亿，占餐饮年度营收总额的7.7%。注册用户3亿人”。预计2018年外卖收入占营业收入的13%是行业平均水平。外卖并不是要挤占堂食的市場份额，而是要取代在家做饭的生活方式。

最后是人口统计因素引导的消费行为的差异。例如，按照客户年龄统计显示，现在“20-39岁的消费者贡献了84.4%的费用，其中90后的餐饮消费大幅超越80后”。再如按照消费水平统计显示，每餐人均客单价80元以内的占市场份额的93%。

餐饮行业“大而全”的时代已经宣告结束，餐饮企业必然要选择进入一个细分市场，以寻找目标客户群。

2.核心指标

餐饮行业属于服务业，所以它在客户层面的终极目标是“提升客户满意度”，进而促进客户保持率和客户获得率。控制食品安全事故和建立品质管理体系是使客户满意的基础。衡量指标分别为食品安全事故次数、供应商/营运品管体系建设。

但只是达到上述两点还不够，因为只有在消费时完全满意或非常满意，才能使客户再次消费。所以越来越多的餐饮企业通过第三方公司进行“神秘顾客”消费体验。只有将硬件（产品）和软件（服务）同时进行管理和考核，才能实现客户满意度的提升。（见图2）

（三）内部业务流程

内部业务流程分为四个维度：营运管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。

1.营运管理流程

为了实现财务层面中增加营收的目标，在营运管理流程中要完成两项任务：开设新店、实现老店营收增长，具体指标分别是达成预算设定的开店数量、老店的同店同比增长率。

对应控制成本的目标，餐饮行业的成本中最大的三项分别是食材成本、人力成本、租金成本。指标分别为降低食材成本、降低人力成本、租金与营业收入比。考虑到餐饮行业开店模式的变化，所以把选址模式及其指标（租金与营业收入比）放在了创新流程中。

在提高效率方面有三个维度：提高供应效率、提高人效、提高坪效。提高供应效率以及降低食材成本都是供应链层面要解决的问题，其中包括开发及保持供应商关系、提高中央厨房产能及效率、提高物流效率等指标。提高人效属于营运训练层面要解决的问题，包括优化产品和服务、进行培训、提供操作手册等指标。提高坪效的主要指标是提高翻台率。

2.客户管理流程

在选择了客户群体以后，企业在客户管理层面需要考虑的是如何获得目标客户、如何保持、如何实现客户群体增长。

肯德基的主要消费人群是30岁以下的青、少年，其占总消费人数的比例是62.3%。肯德基设计了一系列获取目标客户的方法，例如针对少年儿童对于玩具和游乐设施的喜爱大于对食物本身这一特点，不断推出系列玩具，吸引少年儿童去消费收集。为了吸引青年消费者，肯德基为其营造了轻松舒适的就餐环境，以及便捷的消费方式。

有的新品牌则利用超低的入门级产品价格吸引、获取消费者，例如外婆家在刚进入北京市场时推出了3元菜品。这种价格足够低的入门级产品使得消费者在尝试时不会有任何损失和风险。

随着互联网的发展，越来越多的企业通过自媒体平台进行宣传以吸引消费者成为会员，并将会员活跃度作为评价企划活动成功与否、客户保留情况等的指标。

在客户保持方面，提供卓越服务、提供额外的客户服务、提高客户忠诚度是越来越多餐饮企业追求的目标。在这几方面最杰出的代表就是海底捞了。

在客户增长方面，越来越多的企业通过异业合作的方式开拓新的销售渠道，吸引新的客户。餐饮在异业合作方面除了与互联网平台、零售业、娱乐业等的合作模式外，海底捞在2017年开始与游戏行业合作，旨在吸引90后人群，利用游戏、社交互动填补等位服务的缺口。更希望借由游戏的方式彻底改变餐厅的客户运营思维，深度介入、升级客户管理体系，增加客户粘性。

3.创新流程

由于行业的诸多变化，餐饮企业在选址及产品上都有很大的变化。首先，200-300平米左右的中小型餐厅已经成为商场餐饮的主力形态，且主流消费人群呈年轻化趋势。所以餐厅要在营建及成本控制方面进行创新，既给消费者创造新鲜、舒适的就餐环境，又要降低单店投资额。其次，由于餐厅面积缩小，企业不仅要合理安排就餐区和厨房的比例。例如，以外卖为主的餐厅后厨面积最大，压缩用餐区。还要精简产品种类，简化制作流程。最后，随着外卖占营收比重的增加，产品类型也需要随之变化、创新。例如，呷哺呷哺为了抢占外卖市场，推出了适合外卖的品牌呷煮呷烫。

4.法规与社会流程

法规与社会流程管理中有三个重要维度：环境、安全与健康、员工雇佣。其中前两者可以统一为“食品安全”问题，第三个可以视为用工合法性的问题。对于食品安全问题的管控主要通过建立品质管理和稽核体系。对于用工合法性的问题，要设计出既要合法又能够控制人力成本的用工体系。（见图3）

（四）学习与成长

学习与成长层面也被视为企业的无形资产，共分为三个维度：人力资本、信息资本、组织资本。

1.人力资本

在人力资本维度，主要有三个具体目标：员工储备、员工训练、员工激励。首先，企业要发展，必须有充足的人才储备。第一种方法是通过招聘实现人才储备，第二种方法是通过保留来实现储备，第三种方法是通过晋升实现储备。其次，企业要提高人效，就要先提高员工的知识和技能。所以要搭建训练体系对员工进行培训。最后，建立绩效管理体系，对员工进行考核和奖惩。

2.信息资本

信息系统、数据库和基础设施能力属于信息资本层面的三个维度，用以支持决策体系。成熟的企业拥有更为完善的系统，对信息进行收集、储存、分析，最终为企业战略提供参考和支持。

3.组织资本

组织资本包括两个维度：企业文化和领导力。文化是企业的灵魂，宣导企业使命、愿景，统一员工的价值观。领导力是企业关键职位所需要的能力，通过领导力指引企业建立对应的培训体系。（见图4）

三、结论

在实际应用中企业最常遇到的问题就是各部门的业绩目标和战略脱节，各部门和员工在做自己希望要做的事情，而不是企业希望要做的事情。究其根源还是企业战略没有进行明确的阐述和有效的分解。企业管理者只有通过科学的方法对战略进行描述和分解，再通过监督执行，才能保证愿景的顺利实现。

参考文献：

[1] [美]罗伯特·卡普兰，[美]大卫·诺顿著，刘俊勇译.平衡计分卡[M].广东经济出版社，2004.

[2] [美]罗伯特·卡普兰，[美]大卫·诺顿著，刘俊勇译.战略地图[M].广东经济出版社，2005.

[3]《中国餐饮报告（2018）》，美团研究院.