基于职业发展心理周期的供电企业新员工培训机制研究

汪丽萍 陈琳 刘颖瑜

摘要：新员工作为承载企业未来发展格局的关键群体，是供电企业人才强企战略的起点。本文在分析新员工入职5年培养期的职业发展心理周期及其特点的基础上，从培养机制、培养环境等方面构建新员工各阶段培训管理的针对性解决方案，为供电企业提升人力资源管理的有效性和新员工培养提供了一种新思维、新观念和新模式。

关键词：新员工;职业发展心理周期;员工培训

当前，供电企业在新员工入职培训方面存在“3m”问题，即“忙”、“茫”、“盲”。“忙”：新员工入职后，就被安排各式各样的培训，新员工处于从一个培训到另一个培训的状态，新员工“培训忙”;培训管理者由于人力、物力、财力的缺乏，对于新员工培训无法做到持续跟踪、及时反馈，培训管理者也处于“培训忙”的状态。“茫”：培训管理则在开展新员工培训时，在培养方式、管理方式和培养内容上缺乏系统性规划和标准化等，结果适得其反，一方面降低了管理的有效性，另一方面增加了管理成本，处于“培训茫”的状态。“盲”：在新员工培训管理上，缺乏针对性，以事务性为理念的培训管理并未贴合新员工职业发展心里周期，导致部分管理手段的作用未能发挥到位，处于“培训盲”的状态。

上述问题的显现，使得新员工培训处于效果难发挥的困境之中，亟需加以解决。因此，通过研究职业发展心理周期来对新员工培训管理进行整体优化设计就应运而生。

一、职业发展心理周期研究

笔者通过对新员工进行访谈与问卷调查，经过数据分析，了解了新员工5年培养期内不同阶段的特征和影响因素，对于其引导方向建立了初步认识。

通过数据分析发现，在0—1年（包含第1年）新员工平均个人满意度呈上升趋势;2-3年（包含第3年）新员工平均满意度呈下降趋势;4-5年（包含第5年），新员工满意度呈逐步回升趋势;5年以上，满意度基本上不再有太大的波动。同时，笔者结合已有文献研究材料得出了以下结论：新员工从入职开始，在为期5年的培养期间，在感受上会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期，不同阶段的员工有不同的感受和工作状态。如图1和表1。

二、定位新员工成长阶段，为新员工成长指引方向

根据新员工职业发展心理周期及其特点，规划新员工成长的4个阶段：预热阶段，新员工成长企业化;融入階段，新员工成长岗位化;起跑阶段，新员工成长职业化;加速阶段，新员工成长专业化。在五年培养期内，达成每个阶段标志性的角色里程碑（“白纸”新员工-企业化员工-岗位化员工-职业化员工—专业化员工），完成从一个阶段到另一个阶段的进阶。（见图2）

三、针对性设计四个时期培训机制，引导新员工逐步成长

针对新员工职业发展心理周期的四个时期针对性设计对应的培养机制，从而为新员工成长保驾护航。

（1）兴奋期。基于该时期的特点，可以举办印象工程活动：公司“牛人”现身说法，引导企业文化和正面形象;新带领新员工参观公司及各部门，老员工与新员工多交流，举行欢迎仪式等，给新员工留下完美的第一印象;同时，给新员工塑造合理的心理期望，为第二阶段的做好心理准备。

（2）震惊期。基于该时期的特点，可从三个方面解决：一是思想导师，师傅对新员工进行心理疏导，引导新员工正视问题，传递给新员工正能量，帮助新员工塑造积极职场心态;二是青年说之“牛人”面对面，邀请公司领导、专家人才及企业名人开展个人经历和技术讲座，把他们的经历、经验传递给新员工，增进思想影响和引导，促使新员工在经历、经验中成长;三是统一培养，同一批次新员工先不下放，由支撑机构进行统一培养，尽可能规避新员工产生问题的风险。

（3）调整期。基于该时期的特点，通过三大措施来帮助员工调整：一是荣誉评选，对于表现优异的新员工，开展“电力雏鹰”、“优秀青年员工”等荣誉评选活动，给予精神奖励;二是对于物质吸引，人资部门给予工作业绩突出的新员工以物质奖励，提升新员工工作主动性;三是师带徒，对于入职3年以上且工作表现优异的新员工，基于选拔进入项目资格，接触专家“师傅”，专家帮带，让新员工参与到项目中，让新员工有一个良好的学习环境和奋斗目标。

（4）稳定期。基于该时期的特点，提出三大促进办法：一是行动学习促进专业化，新员工通过外部培训，进行行动学习，找出问题所在，促进员工职业技能专业化，实现技能技术提升;二是青年说之案例观察室，以典型场景案例为研讨案例，新员工根据案例情景进行思考提出自己的观点和做法并相互讨论，从而产生思维碰撞，促进新员工在启发交流中成长;三是职业发展激励，对于入职5年及以上，工作业绩突出、工作表现优异、个人综合素质较强的新员工以选拔晋升的机会，比如说从班员晋升为副班长，让新员工对于职业生涯的发展有更为清晰的认识。

四、强化“三类人员”，为新员工成长创造良好“生态环境”

（1）直接上级。直接上级人员在新员工培训过程中，既是信息的来源又是新员工的向导。新员工直接上级可借助于向新员工提供实际信息、清晰而现实的绩效期望、强调员工在组织内取得成功的可能性来帮助新员工克服焦虑心理。同时，直接上级人员还可以通过鼓励同事接纳新员工来帮助新员工快速适应组织。为了让直接上级人员能有效地履行其入职培训的职责，对他们进行统一培训。通过培训，使新员工直接上级人员对整个入职培训体系及其背后深刻的逻辑、自身的角色、如何有效地发挥他们的作用都有深刻的认识，最终提升直接上级管人能力。

（2）培训管理者。培训管理人员要更好的开展新员工培训任务，就不能只是充当单纯的培训管理者和组织者，而是需要承担更重要的角色。新员工培训管理者应承担五个重要角色：一是培训者，掌握应用学习规律，运用各种有效激励手段，选择和使用具体的使用方法，保证新员工完成学习任务，实现学习目标;二是设计者，及时把握培训需求，给出满足培训需求的设计课程;三是顾问，分析现状和问题，提出培训需求，推动培训的开展，同时为人力资源部门提出建议，确保培训取得应有的效果;四是创新者，始终对时常保持高度灵敏，遇见发展趋势，不断探索新的发展路径和机遇;五是管理者，对培训活动进行计划、组织、控制和改进，保证培训目标的实现。针对培训管理人员的五大重要角色，对培训管理人员进行专业的培训，提升其专业性，从而提升新员工培训的针对性、有效性和专业性，最终提升其育人能力。

（3）职业导师。师徒制是企业投入少、见效快的最佳培训机制，能有效激发青年员工爱岗敬业和岗位成才，促进师徒双方共同提高，特别适用于对新入职员工和转岗员工的培训。根据这一特点，应特别注重师傅的培训，提升其带人能力。

五、结语

基于职业发展心理周期的新员工培训管理机制为供电企业提供了可复制推广的新员工培训管理模式。培训管理机制的创新，注重实效性、推广性和应用性，同时能够紧密结合电力企业实际岗位工作，深入挖掘新员工培养，提升企业队伍素质，增强企业核心竞争力，实现新员工与企业的共同发展。该培训管理机制不仅可以在电力行业内广泛推广，也可在其他行业广泛推广，为企业新员工培养提供了可借鉴的成熟体系，对社会人才、企业人才培养具有很好现实和长远意义。

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