简述医院管理集团财务管理的风险分析与应对措施

刘飒 首都经济贸易大学

引言：社会经济的进步和科学技术水平的不断发展为医疗行业的发展创造了良好的条件。国家新医改政策的扶持，也使得目前医疗行业百花争鸣，各放异彩。医院管理集团在大好环境下，走向更科学更规范的可持续发展道路。作为我国医疗卫生系统中的重要成员，其市场化、资本化的特色更加明显。医院管理集团在财务风险和财务管理工作上的表现受到社会的关注。为此，要保持其在市场经济和医疗改革中的优势，提高医院管理集团医疗技术和服务水平并能促进医院稳定发展，就应该要重视医院管理集团所面临的一般医院日常管控中的财务风险及集团化管理所带来的财务风险。分析财务风险的成因，做好财务风险的预防和管控工作。

一、医院管理集团财务管理的主要风险

（一）传统公立医院财务人员工作模式与集团化管理要求的冲突

在医院运营和集团发展的过程中，财务风险是不可避免的。管理层除了要加强从管理方法和机制上对风险进行管控，也要意识到财务具体工作人员本身的财务风险是财务风险管理工作的关键。传统公立医院“重医疗、轻管理”的传统也使得财务人员对风险问题视而不见，同时，吃惯了“大锅饭”的医院财务人员习惯把自己定位于流水线上的螺丝钉，这是同集团化医院管理的主人角色定位相悖的。财务工作人员的能力和素质将直接影响到财务风险管理控制的成效。受传统医院工作模式的影响，大部分财务工作人员缺乏财务风险意识，对医院日常经营过程中出现的财务风险并不重视，未能及时反馈日常工作中存在的风险问题，使风险扩大。同时，集团管理层只能对各院区主要财务负责人进行培训，忽视了对具体工作人员及医护人员的财务风险培训，使财务风险管理不能从根本上发挥其重要性，未能真正参与到医院的日常，导致管理层无法及时发现日常工作中潜在的财务风险。

（二）集团下属医院各自为阵，缺乏集团化的财务管理机制

建立集权的财务管理制度才能加强对各分院财务管理工作的监督和控制，是对医院顺利开展财务管理工作的有力保障。从实际操作来看，集团总部对各分院的财务监督管理制度尚不成熟，这便直接导致分院财务人员不能及时有规律得向集团总部报送财务风险相关问题。渠道受限也导致纵向沟通困难。而在医院内部由于财务管理制度的执行不到位，重医疗轻管理的陈旧意识不散，导致领导层同财务会计制度之间产生重大分歧，使医院日常财务管理工作受到阻碍，同时又由于医院内部各部门间缺乏充足的横向沟通，也给财务管理工作的顺利开展带来了负担。

（三）集团规模的扩张同规模效应的不匹配

集团的扩张性驱使着集团医院通过新建、收购、合作等方式在版图上不断扩大。尤其是国家大力支持民营医疗机构的发展，越来越多的社会资本力量加入医疗行业，稍有基础的医院管理集团面临着巨大的诱惑。医院集团并非是通过现有资源的粗暴叠加组合，而是要通过资源的配置实现优势的互补，形成规模效应，实现规模经济效益。盲目扩张会导致庞大的管理成本，降低医院集团的工作效率，阻碍医院集团的可持续发展。在当前的医疗发展大环境下，实现多元化融资模式成为医院发展的主流模式。然而，随着融资成本的增加，负债经营给医院的财务将会带来巨大的压力，引发财务风险。

医疗项目投资作为医院扩大规模、提高技术水平和提升服务质量的手段。医院管理集团也在不断为各分院配置高精尖的医疗器械和专家级人才引进。而为此付出的代价若不能同医院自身的盈利能力和资金结构相匹配，盲目进行的项目投资必然引发严重的财务危机，阻碍集团的可持续发展。

二、应对风险的改进措施

（一）提高财务人员素质水平和风险意识

医院管理集团相较于公立医院的重医疗轻管理而言，她更注重企业盈利性质，企业的财务人员应改变“医院无财务风险”的陈旧观念。针对传统医院财务人员风险意识薄弱的现象，要对财务风险进行防范和控制，必须使集团医院最基础的财务人员认识到财务风险的存在，在源头上把控风险，做好事前控制，不可松懈。

财务人员与作为财务风险基础信息相关最为密切的因素，其专业素质的高低决定着数据来源的可靠性。因此，集团应着力提高各院财务人员的业务能力，慎选人才，做好岗前和日常培训，培养财务人员识别风险的能力和责任感。以确保为科学管控财务风险提供及时和有效的数据信息。

（二）建立有效的财务风险预警机制和财务监督体制并落到实处

建立有效的财务风险预警机制，首先要健全内控管理制度，从预算管理制度到日常业务的操作规范及财务风险应急预案。结合信息技术建立财务风险预警系统，对经营情况、采购成本、物资管理和现金流等进行信息采集和处理，及时监控财务风险。

从技术角度上看，医院集团普遍采用独立的数据系统，并没有形成全集团的联网。集团对各院区的信息掌握方式，主要依靠人工上报。必然影响财务管理工作的顺利开展。为此，集团应结合各院的实际财务管理模式加快财务信息系统和内部网络的建设，加强集团内部财务信息的内部控制水平，保证财务信息传递的及时性及真实性，便于管理层对财务风险的判断和把控。同时，集团应加强内部审计工作，主动对财务管理工作进行事中和事后跟踪，确保经营目标的实现。医院内部也应执行问责制，做到具体事件具体领导具体负责。除日常监督外，集团还应成立专项监督小组，运用专业知识对特殊、重大事项进行全面的风险把控。

图1：专项监督小组风险控制流程

（三）控制扩张速度，科学发展

医院集团化是为了实现医疗资源的合理配置。物资资源的投入，资金庞大，回收期长，灵活性差，在进行对外扩张时，集团管理层必须意识到投资风险，谨慎决策。只有技术资源是集团化管理的最大优势。集团在渴望形成规模效应的同时，要考虑到市场、技术及资金力量的平衡。做好充足的市场调研和财务测算，进行合理的规模定位。将每一家分院都发展成核心医院，使医疗服务水平向高精尖方向发展，保证技术和管理优势，才能实现医院管理集团的长期发展。

结语：综上所述，医院管理集团所面临的各种管理风险终究都会以财务风险的形式来呈现。医院内部控制涵盖了所有的管理部门及业务前线。内部控制的初衷是保证企业经营管理的合法合规，财务及相关信息的真是完整，保障企业的长久健康发展。加强医院的财务风险管理，也就是把医院的经营目标、控制主体和控制要素结合起来，降低医院在经营过程中因财务风险带来的损失。

医院管理集团化对我国的医疗卫生事业发展做出了有目共睹的重大贡献，在集团的发展过程中，进行综合考量，在问题中成熟，总结经验，不断加强财务风险管理，提高各院财务管理质量和水平，吸收高素质的管理人才，组建良好的机制，结合自身发展的特色，加强整个集团的内部控制，做到与时俱进，科学地有战略有思想地发挥集团效益，打造医院集团品牌，寻求一条与我国经济发展相匹配的医院集团发展道路。