解码万科“去中心化”变革

王玉光

通过建立项目合伙人，间接实现员工内部创业。

在传统住宅产业规模扩张遭遇天花板、持续增长濒于乏力的背景下，头部房企纷纷未雨绸缪，开始为转型储备各种动能。

最近，万科集团总部的公司组织架构调整引发业界广泛关注。在梳理分类原有十几项集团管控职能的基础上，万科总部重新设立事业发展、管理和支持三大中心，同时设立四层事业合伙人制度，使集团总部成为一个以合伙人为轴心的新型决策管理系统。

万科集团董事局主席郁亮表示，总部事业合伙人制度组织建设的完成，意味着万科整个组织重建基本完成，接下来将进一步完善相关细节。

集中才能协同

据悉，在经过万科重新梳理的总部职能中，战略研究、投资管理、业务运营、營销设计职能等被划归事业发展中心；财务核算运营、成本管控、资产管理、投资者关系以及人事人力等归入管理中心；信息管理、重大事项跟进与督办、行政会务、品牌公关、党群社工、公共事务等职能则归口支持中心。

新成立的总部三大中心还分四个层级设置合伙人制度。包括第一层级的集团合伙人，由万科三位副总裁级高管担任；第二层级的中心合伙人，由原万科总部各职能部门主管担任；第三层级叫执行合伙人，由26位各部门业务骨干构成；最后一个层级是由万科普通员工构成的一般合伙人。

对此，万科的内部解释是，顺应集团战略和事业合伙人机制的新要求，激发组织活力，释放合伙人的奋斗热情和创新潜力。

近年来，伴随地产行业的深度调整，万科相继推出了“项目跟投机制”“互联网营销”和“轻资产”等运营理念，试图为“事业合伙人”制度转型铺平道路。这种在企业组织运营管理上的探索和尝试，也为其他正在转型的房企提供了重要启示。

兰德咨询总裁宋延庆认为，万科总部原来有几十项管控职能、几十个业务条线，“只有集中才能协同”。万科此举，是寄望于“通过机制突破实现规模和效益的持续增长”。

在深圳市房地产研究中心研究员李宇嘉看来，近年来伴随政策调控，房地产增量空间越来越有限，竞争愈发激烈，不管是融资运营、投资销售还是产品设计和定位，都跟过去简单复制、全国推广的路数不一样了。因而现在更加讲求整个作战团队的主观能动性和整体协同性发挥，这就是新形势下对公司组织变革提出的新要求。

万科版创业创新计划

9月初的万科北方媒体交流会上，郁亮向记者坦言，今天的万科“特别焦虑”，最大的困扰是“如何找到新的发展渠道、路径和方法”。

早在2012年，时任万科集团总裁的郁亮就曾提出“房地产进入白银时代”的行业预判。在他看来，“黄金时代”赚钱是胆大为王、高端为王；而在白银时代，行业集中度提高，龙头企业进入“面对面”竞争阶段，赚钱不太容易了。

此后，万科便在郁亮的带领下开始一系列变革尝试：向腾讯、华为等学习“互联网+”，引入事业合伙人制度，在住宅、物业服务以外，尝试拓展租赁、物流、商业、冰雪、教育和养老等多元化业态。

在黄金时代向白银时代的过渡转型期，万科的战略定位也几经蜕变，从“建筑无限生活”“让建筑赞美生命”“城市配套服务商”到“城乡建设与生活服务商”，从中可见一条清晰的升维轨迹。

就在2014年提出“大众创业、万众创新”的背景下，万科也开始先于地产行业启动创业创新计划，通过设立事业合伙人制度，激发公司麾下员工的“内部创业”和“分布式创新”热情。

这项以“去中心化”为表现形式的内部组织流程再造，使公司组织打破以往科层制的藩篱，变得更加扁平化和平台化。由各专业领域的事业合伙人牵头成立临时项目组，围绕公司总体战略进行具体任务分解和执行；职业经理人进化成为事业合伙人后，通过内部持股和项目跟投等方式，与股东的利益捆绑更深，凝结成为利益共同体。

在最早试点新模式的万科北京公司内部，这套组织流程被命名为“GTVK”模式——恰是“跟投万科”的字母缩写。它被赋予的管理学含义是“战区”。

其中：G是公司级的战略任务，T对应的是战团级的任务，是对公司战略任务的分解；V则相当于战队级的任务，是对战团任务的进一步分解；至于最后的K，就相当于一场场具体的战斗，数量最多，且内容具体。

用一位90后万科员工的理解，“GTVK”管理体系类似于“网上组队打游戏”，其实质就是以“任务”作为目标导向，打破职级界限。任何一个北京万科的员工都可以成为任务发起人，其他人无论职级大小，均可听其号令，从旁协助。据了解，这项改革在万科内部颇受基层员工认可。

救赎“股权分散”？

早在20多年前，万科创始人王石就在股改中带头放弃了40%的个人股权，他和整个管理层的持股比例加起来只占约1%。股权分散的结构特点，一度被认为是万科优化公司治理结构的起点，由此也吸引了一大批优秀职业经理人加盟万科，使其成为房地产领域的人才高地。

但股权分散同时也是一把双刃剑，其缺陷在于容易降低公司的反应速度，在重大抉择面前错失良机。尤其当公司创始人和管理团队持股比例不足以控制公司时，很容易成为资本猎杀的目标。

从“君万之争”到“万宝之战”，当反复出现的控制权危机几次严重威胁到职业经理人的地位和公司的发展前景时，万科不得不反思未来该如何完善公司治理结构，以补齐股权分散的短板。

事业合伙人制度要解决的问题之一，就是股权高度分散的潜在风险问题。这项制度包含几个特点：一是让职业经理人掌握自己的命运，为自己打工；二是职业经理人和股东之间形成更大的信任，共同做大事业，分担风险；三是职业经理人的身份角色得到进化，此种激励方式往往比股权激励更能调动他们的主观能动性发挥。

在具体操作中，万科设立有限合伙制的“盈安财务顾问有限公司”为操作平台，凡符合条件的万科各级员工，均可“自愿”成为盈安公司的合伙人，将资金委托于盈安打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。

在业内人士看来，事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、管理机制、分享机制，要解决的是万科未来十年的问题。万科通过建立项目合伙人，间接实现员工内部创业，对于公司甚至房地产行业实现战略转型具备深刻意义，未来十年，万科可能更多将依赖于对“公司组织与人性关系”的研究来实现超越。